Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Planiranje aktivnosti i njihovo sprovođenje je osnovni deo projekta. Bez pravilnog sprovođenja aktivnosti i akcija, jednostavno ne možete uspešno realizovati projekat, te stoga ne možete dostići svoje ciljeve.
Procesi praćenja i monitoringa su planirani i sprovedeni kako bi se osiguralo da se projektne aktivnosti sprovode na vreme i pod uslovima navedenim u predlogu. Procesi praćenja i monitoringa sprovode se ne samo od strane koordinatora, već i od strane partnera. U tom kontekstu, koordinirajuća institucija mora pratiti i monitorisati i svoje zadatke i radove kao i one svojih partnera. Pored toga, treće strane koje ne učestvuju u projektu kao koordinatori ili partneri takođe mogu imati zadatke, a praćenje tih studija treba uzeti u obzir u predlogu projekta.
Metode koje će se koristiti u praćenju aktivnosti, učestalost i ko će ih dokumentovati i kako, su važni. Sva ova pitanja mogu varirati u zavisnosti od veličine i sadržaja projekta. U projektu sa velikim budžetom i mašinskom proizvodnjom, biće potreban stručnjak za kontrolu kvaliteta za kvalitet proizvoda, industrijski inženjer ili zaposleni sa sličnim kvalifikacijama za optimizaciju performansi mašina i radnika. U tom slučaju, biće reč o posmatranju na licu mesta, a izveštaji se mogu raditi na dnevnom, nedeljnom ili mesečnom nivou.
S druge strane, u projektima sa socijalnim sadržajem i relativno malim budžetom, umesto proizvoda se mogu nuditi usluge, a neke od aktivnosti u projektu se mogu sprovoditi za stolom. U tom slučaju, metode merenja i izvori verifikacije uključuju ankete, liste potpisa, zapisnike, fotografije, slike, video zapise, račune itd. prateće dokumente. Ako je budžet projekta mali, učestalost aktivnosti će biti manja, a učestalost inspekcija može se smanjiti u skladu s tim. Pored toga, manje budžeta će biti izdvojeno za praćenje i evaluaciju. Pošto neće biti dnevnog praćenja i evaluacije u uslugama kao u proizvodnji, učestalost ovih studija može varirati u zavisnosti od vremena pružanja usluge. Pored toga, neke od aktivnosti koje treba pratiti i evaluirati mogu se sprovoditi za stolom kroz kontrolu dokumenata.
Najobjektivniji i najkorisniji metod koji se koristi za procenu kvaliteta aktivnosti zasnovanih na uslugama je anketa i analiza tih anketa. Ankete koje se sprovode pre i nakon obuke ili usluge i njihova odgovarajuća uporedba će vas informisati o uspehu vaše aktivnosti i usmeravaće vas u unapređenju vaših aktivnosti u budućim procesima i projektima.
Važno je da se u predlogu identifikuju i osobe i procesi koji će sprovoditi studije praćenja i evaluacije i da se deluje u skladu s tim. Dodeljivanje zadataka za studije praćenja i evaluacije može se obaviti unutar konzorcijuma, kao i putem angažovanja spoljne firme. Međutim, preporučuje se da pregledate vodič programa i pravila u pozivu za predloge za angažovanje spoljne firme. U velikim projektnim predlozima, uključivanje spoljne, nezavisne osobe ili firme kao revizora može pružiti profesionalizam, dok se takva primena u malim projektima može percipirati kao dodatni trošak. U oba slučaja, procesi revizije moraju biti dobro obrazloženi.
U dodeljivanju zadataka unutar konzorcijuma, generalno nije potrebno navoditi imena osoba koje će vršiti praćenje i evaluaciju u fazi predloga. U tom slučaju, dovoljno je pružiti informacije o poziciji i kvalifikacijama tih osoba. Praćenje i evaluacija možda neće biti jedini zadatak osoba koje ćete dodeliti, već će one takođe moći da rade na različitim fazama projekta. U tom slučaju, može biti korisno navesti koliko će vremena posvetiti tim zadacima.
Možda ćete morati da postavite hijerarhiju u zavisnosti od broja osoba koje ćete dodeliti. Na primer, osoblje za praćenje i evaluaciju može obavljati svoj posao u skladu sa navedenim kalendarom aktivnosti i izveštavati koordinatora koji je dodeljen kao menadžer za praćenje i evaluaciju. Menadžer može pregledati ove izveštaje i zatražiti ispravke ili odobriti izveštaj i dostaviti ga Izvršnom odboru projekta. Sličan proces može biti uspostavljen za odnos praćenja i evaluacije između partnera i koordinatora. U tom slučaju, menadžeri za praćenje i evaluaciju partnera mogu slati svoje izveštaje direktoru koordinirajuće institucije. Kao rezultat procesa, ovi izveštaji se revidiraju ili prihvataju. Ako postoji bilo kakvo odstupanje od planiranog vremena i kvaliteta, ova situacija se posebno predstavlja vrhovnom menadžmentu i o tome se odlučuje na sledećem sastanku.
Procesi praćenja i monitoringa su planirani i sprovedeni kako bi se osiguralo da se projektne aktivnosti sprovode na vreme i pod uslovima navedenim u predlogu. Procesi praćenja i monitoringa sprovode se ne samo od strane koordinatora, već i od strane partnera. U tom kontekstu, koordinirajuća institucija mora pratiti i monitorisati i svoje zadatke i radove kao i one svojih partnera. Pored toga, treće strane koje ne učestvuju u projektu kao koordinatori ili partneri takođe mogu imati zadatke, a praćenje tih studija treba uzeti u obzir u predlogu projekta.
Metode koje će se koristiti u praćenju aktivnosti, učestalost i ko će ih dokumentovati i kako, su važni. Sva ova pitanja mogu varirati u zavisnosti od veličine i sadržaja projekta. U projektu sa velikim budžetom i mašinskom proizvodnjom, biće potreban stručnjak za kontrolu kvaliteta za kvalitet proizvoda, industrijski inženjer ili zaposleni sa sličnim kvalifikacijama za optimizaciju performansi mašina i radnika. U tom slučaju, biće reč o posmatranju na licu mesta, a izveštaji se mogu raditi na dnevnom, nedeljnom ili mesečnom nivou.
S druge strane, u projektima sa socijalnim sadržajem i relativno malim budžetom, umesto proizvoda se mogu nuditi usluge, a neke od aktivnosti u projektu se mogu sprovoditi za stolom. U tom slučaju, metode merenja i izvori verifikacije uključuju ankete, liste potpisa, zapisnike, fotografije, slike, video zapise, račune itd. prateće dokumente. Ako je budžet projekta mali, učestalost aktivnosti će biti manja, a učestalost inspekcija može se smanjiti u skladu s tim. Pored toga, manje budžeta će biti izdvojeno za praćenje i evaluaciju. Pošto neće biti dnevnog praćenja i evaluacije u uslugama kao u proizvodnji, učestalost ovih studija može varirati u zavisnosti od vremena pružanja usluge. Pored toga, neke od aktivnosti koje treba pratiti i evaluirati mogu se sprovoditi za stolom kroz kontrolu dokumenata.
Najobjektivniji i najkorisniji metod koji se koristi za procenu kvaliteta aktivnosti zasnovanih na uslugama je anketa i analiza tih anketa. Ankete koje se sprovode pre i nakon obuke ili usluge i njihova odgovarajuća uporedba će vas informisati o uspehu vaše aktivnosti i usmeravaće vas u unapređenju vaših aktivnosti u budućim procesima i projektima.
Važno je da se u predlogu identifikuju i osobe i procesi koji će sprovoditi studije praćenja i evaluacije i da se deluje u skladu s tim. Dodeljivanje zadataka za studije praćenja i evaluacije može se obaviti unutar konzorcijuma, kao i putem angažovanja spoljne firme. Međutim, preporučuje se da pregledate vodič programa i pravila u pozivu za predloge za angažovanje spoljne firme. U velikim projektnim predlozima, uključivanje spoljne, nezavisne osobe ili firme kao revizora može pružiti profesionalizam, dok se takva primena u malim projektima može percipirati kao dodatni trošak. U oba slučaja, procesi revizije moraju biti dobro obrazloženi.
U dodeljivanju zadataka unutar konzorcijuma, generalno nije potrebno navoditi imena osoba koje će vršiti praćenje i evaluaciju u fazi predloga. U tom slučaju, dovoljno je pružiti informacije o poziciji i kvalifikacijama tih osoba. Praćenje i evaluacija možda neće biti jedini zadatak osoba koje ćete dodeliti, već će one takođe moći da rade na različitim fazama projekta. U tom slučaju, može biti korisno navesti koliko će vremena posvetiti tim zadacima.
Možda ćete morati da postavite hijerarhiju u zavisnosti od broja osoba koje ćete dodeliti. Na primer, osoblje za praćenje i evaluaciju može obavljati svoj posao u skladu sa navedenim kalendarom aktivnosti i izveštavati koordinatora koji je dodeljen kao menadžer za praćenje i evaluaciju. Menadžer može pregledati ove izveštaje i zatražiti ispravke ili odobriti izveštaj i dostaviti ga Izvršnom odboru projekta. Sličan proces može biti uspostavljen za odnos praćenja i evaluacije između partnera i koordinatora. U tom slučaju, menadžeri za praćenje i evaluaciju partnera mogu slati svoje izveštaje direktoru koordinirajuće institucije. Kao rezultat procesa, ovi izveštaji se revidiraju ili prihvataju. Ako postoji bilo kakvo odstupanje od planiranog vremena i kvaliteta, ova situacija se posebno predstavlja vrhovnom menadžmentu i o tome se odlučuje na sledećem sastanku.
Budžetiranje je jedan od najvažnijih delova predloga projekta. Troškovi koje ćete odrediti treba da budu u skladu sa aktivnostima koje treba da donesu koristi, dobar kvalitet i da vode vaš projekat ka njegovim ciljevima.
Ispod je šablon budžeta koji koristi Evropska unija:
U prethodnim odeljcima, spomenuto je da treba da zabeležite potrebne resurse i opremu za svaku aktivnost bilo u formi predloga projekta ili u nacrtu dokumenta na kojem radite. Kada pregledate beleške koje ste uzeli za svaku aktivnost, primetićete da neki od resursa, opreme ili usluga potrebnih za aktivnosti mogu biti deljeni ili uključeni u isti budžetski stav. Na primer, ako predviđate dizajn i distribuciju brošura u dve različite aktivnosti, trebali biste ih specificirati u jednom budžetskom stavu, a ne zasebno. S druge strane, ako su predviđene dve različite usluge obuke za dve različite aktivnosti, možete specificirati da ćete kupiti dve različite usluge obuke pod stavkom 6. Ostalo. U tom slučaju, potrebno je numerisati, imenovati, budžetirati i opravdati različite nabavke usluga obuke kao 6.1, 6.2. Međutim, ako je ista vrsta obuke predviđena u obe aktivnosti, tada bi bilo korisno uneti jedan budžetski stav pod naslovom 6.1.
Ako ispitamo odeljke troškova jedan po jedan, ljudski resursi zauzimaju prvo mesto. Odeljci 1.1 i 1.2 su namenjeni za upisivanje plata nacionalnih ili međunarodnih zaposlenih. U delu 1.3, ako je predviđena bilo kakva domaća ili međunarodna mobilnost osoblja u okviru vaših aktivnosti, potrebno je uključiti dnevnice povezane sa tim.
Možete detaljno opisati odeljke 1.1 i 1.2 ako je potrebno. Na primer, kao 1.1.1 Tehničar, 1.1.2 Psiholog, 1.1.3 Pedagog, 1.1.4 Profesor engleskog jezika... Prilikom određivanja i budžetiranja plata ovih zaposlenih, zapamtite da su to bruto plate. Pored bruto plate, preporučuje se dodavanje poreza koje poslodavci moraju platiti na ove troškove. U suprotnom, vaša institucija će morati da pokrije ove troškove ili će plate zaposlenih biti niže nego što ste postavili. S druge strane, potrebno je uzeti u obzir inflaciju koja je prisutna širom sveta poslednjih godina. Potrebno je da izračunate inflaciju za godinu ili godine u kojima će se projekat sprovoditi i odrazite stopu koju pronađete kao rezultat ovog izračuna na vaš budžet. Na primer, za poziciju za koju ste postavili bruto platu od 1000 evra, ako ste procenili stopu inflacije od 10% u godini kada će se projekat sprovoditi, potrebno je da u budžetu napišete iznos kao što je 1.100 evra. Važno je da objasnite razlog za ovu redundanciju u odeljku za opravdanje.
Kao što je pomenuto, od vas se traži da uključite dnevnice za osoblje u odeljku 1.3. Preporučuje se da obratite pažnju na gornje granice koje je odredio program za grantove prilikom određivanja ovih dnevnica. Ako nije postavljena gornja granica, možete cenu zadatka odrediti prosečnom dnevnicom i opravdati na taj način. Zapamtite, u ovom delu ćete samo postaviti dnevnicu za prisutnog, za prevoz se traži da specificirate troškove u odeljku 2.
U odeljku 2, od vas se očekuje da uključite lokalna i međunarodna putovanja. Ova putovanja moraju biti povezana sa datim zadatkom i projektom. Ako vaš projekat uključuje učešće na međunarodnom sastanku, možete izračunati prosečne troškove putovanja i dodati procenjene promene za inflaciju i budžetirati ih. Potrebno je da ove izračune obavite za svaku aktivnost jednu po jednu. Slično, očekuje se da postavite budžet za lokalne mobilnosti i sastanke. S druge strane, plaćanja koja će se izvršiti za osoblje koje dolazi na posao ne bi trebalo da budu uključena u ovaj deo, već bi trebalo da budu specificirana u delu Ljudski resursi (trebalo bi da bude uključeno u plate).
U odeljku 3. Oprema i potrošni materijal možete specificirati opremu, potrošni materijal, robu, mašine i alate koji su vam potrebni za sprovođenje aktivnosti projekta. U ovom odeljku možete kupiti opremu, kao i iznajmiti je. Neki programi ne dozvoljavaju ili ograničavaju iznajmljivanje. Osim ako nemate važan razlog, preporučuje se da ne iznajmljujete već kupujete opremu. Naime, nakon završetka projekta, potrebno je osigurati održivost aktivnosti. Stoga, biće lakše i održivije koristiti kupljenu opremu umesto ponovo tražiti sredstva za iznajmljivanje potrebne opreme.
S druge strane, prilikom kupovine opreme, neki programi grantova mogu zahtevati da postavite budžet jednak stopi amortizacije proizvoda koji ćete nabaviti. Na primer, ako ćete koristiti računar sa amortizacijom od 5 godina u projektu koji traje 3 godine, može se tražiti da zabeležite 3/5 troškova tog računara i to opravdate.
Moguće je detaljno navesti vaše glavne naslove kao i u drugim odeljcima. Na primer, ako ćete kreirati kancelariju za obuku, možete napisati stavke pod 3.2 Nameštaj, deo za računarsku opremu kao što su 3.2.1 Radni sto, 3.2.2 Radna stolica, 3.2.3 Klub sto, 3.2.4 Radna stolica, 3.2.5 Pametna tabla, 3.2.6 Računar, 3.2.7 Projektor, 3.2.8 Orman, 3.2.9 Vešalica, 3.2.10 Stolica itd.
Prilikom budžetiranja, možete napisati vaše potrebe pod relevantnim odeljkom ili pod naslovima u drugim odeljcima. Važno je da stavka budžeta nije navedena u nebitnim delovima i da omogućava nezavisnom evaluatoru da pregleda budžet u doslednom i logičnom okviru.
U 4. delu možete budžetirati troškove kancelarije vašeg projekta. Troškovi kancelarijskog prostora, mesečni troškovi alata potrebnih za obavljanje poslova vezanih za projekat, troškovi kancelarijskog materijala su uključeni u ovaj deo. Važno je ovde biti objektivan i dosledan prilikom opravdavanja ovih troškova. Budžet koji ćete dodeliti za zakup kancelarijskog prostora za projekat ne bi trebalo da se koristi za zakup kancelarijskog prostora koji inače plaćate. Ili, u projektu gde ste dodelili svoj stan, ako je projektna kancelarija određena kao jedna soba, potrebno je da uključite samo troškove tog dela u budžet. S druge strane, ako već imate kancelariju, možete navesti da ćete ovu kancelariju dodeliti projektu kao sufinansiranje umesto da je navedete kao trošak. Neki grant programi takođe smatraju takvo sufinansiranje doprinosom budžetu projekta. U projektima koji ne smatraju takvu podršku u naturi doprinosom budžetu, ti doprinosi se i dalje smatraju pozitivnim. Iz tog razloga, preporučuje se da budžetirate kancelarijski materijal i, ako je potrebno, troškove vozila, i prikažete delove kao što su zakup kancelarije i plaćanje računa kao sufinansiranje u ovom delu. Međutim, ovo je samo preporuka. Ako su vaša opravdanja dobro obrazložena i troškovi realno određeni, moguće je dobiti podršku iz granta za zakup kancelarije i slične troškove.
Deo 5 pokriva ostale troškove i usluge:
Budžetiranje je jedan od najvažnijih delova predloga projekta. Troškovi koje ćete odrediti treba da budu u skladu sa aktivnostima koje treba da donesu koristi, dobar kvalitet i da vode vaš projekat ka njegovim ciljevima.
Ispod je šablon budžeta koji koristi Evropska unija:
U prethodnim odeljcima, spomenuto je da treba da zabeležite potrebne resurse i opremu za svaku aktivnost bilo u formi predloga projekta ili u nacrtu dokumenta na kojem radite. Kada pregledate beleške koje ste uzeli za svaku aktivnost, primetićete da neki od resursa, opreme ili usluga potrebnih za aktivnosti mogu biti deljeni ili uključeni u isti budžetski stav. Na primer, ako predviđate dizajn i distribuciju brošura u dve različite aktivnosti, trebali biste ih specificirati u jednom budžetskom stavu, a ne zasebno. S druge strane, ako su predviđene dve različite usluge obuke za dve različite aktivnosti, možete specificirati da ćete kupiti dve različite usluge obuke pod stavkom 6. Ostalo. U tom slučaju, potrebno je numerisati, imenovati, budžetirati i opravdati različite nabavke usluga obuke kao 6.1, 6.2. Međutim, ako je ista vrsta obuke predviđena u obe aktivnosti, tada bi bilo korisno uneti jedan budžetski stav pod naslovom 6.1.
Ako ispitamo odeljke troškova jedan po jedan, ljudski resursi zauzimaju prvo mesto. Odeljci 1.1 i 1.2 su namenjeni za upisivanje plata nacionalnih ili međunarodnih zaposlenih. U delu 1.3, ako je predviđena bilo kakva domaća ili međunarodna mobilnost osoblja u okviru vaših aktivnosti, potrebno je uključiti dnevnice povezane sa tim.
Možete detaljno opisati odeljke 1.1 i 1.2 ako je potrebno. Na primer, kao 1.1.1 Tehničar, 1.1.2 Psiholog, 1.1.3 Pedagog, 1.1.4 Profesor engleskog jezika... Prilikom određivanja i budžetiranja plata ovih zaposlenih, zapamtite da su to bruto plate. Pored bruto plate, preporučuje se dodavanje poreza koje poslodavci moraju platiti na ove troškove. U suprotnom, vaša institucija će morati da pokrije ove troškove ili će plate zaposlenih biti niže nego što ste postavili. S druge strane, potrebno je uzeti u obzir inflaciju koja je prisutna širom sveta poslednjih godina. Potrebno je da izračunate inflaciju za godinu ili godine u kojima će se projekat sprovoditi i odrazite stopu koju pronađete kao rezultat ovog izračuna na vaš budžet. Na primer, za poziciju za koju ste postavili bruto platu od 1000 evra, ako ste procenili stopu inflacije od 10% u godini kada će se projekat sprovoditi, potrebno je da u budžetu napišete iznos kao što je 1.100 evra. Važno je da objasnite razlog za ovu redundanciju u odeljku za opravdanje.
Kao što je pomenuto, od vas se traži da uključite dnevnice za osoblje u odeljku 1.3. Preporučuje se da obratite pažnju na gornje granice koje je odredio program za grantove prilikom određivanja ovih dnevnica. Ako nije postavljena gornja granica, možete cenu zadatka odrediti prosečnom dnevnicom i opravdati na taj način. Zapamtite, u ovom delu ćete samo postaviti dnevnicu za prisutnog, za prevoz se traži da specificirate troškove u odeljku 2.
U odeljku 2, od vas se očekuje da uključite lokalna i međunarodna putovanja. Ova putovanja moraju biti povezana sa datim zadatkom i projektom. Ako vaš projekat uključuje učešće na međunarodnom sastanku, možete izračunati prosečne troškove putovanja i dodati procenjene promene za inflaciju i budžetirati ih. Potrebno je da ove izračune obavite za svaku aktivnost jednu po jednu. Slično, očekuje se da postavite budžet za lokalne mobilnosti i sastanke. S druge strane, plaćanja koja će se izvršiti za osoblje koje dolazi na posao ne bi trebalo da budu uključena u ovaj deo, već bi trebalo da budu specificirana u delu Ljudski resursi (trebalo bi da bude uključeno u plate).
U odeljku 3. Oprema i potrošni materijal možete specificirati opremu, potrošni materijal, robu, mašine i alate koji su vam potrebni za sprovođenje aktivnosti projekta. U ovom odeljku možete kupiti opremu, kao i iznajmiti je. Neki programi ne dozvoljavaju ili ograničavaju iznajmljivanje. Osim ako nemate važan razlog, preporučuje se da ne iznajmljujete već kupujete opremu. Naime, nakon završetka projekta, potrebno je osigurati održivost aktivnosti. Stoga, biće lakše i održivije koristiti kupljenu opremu umesto ponovo tražiti sredstva za iznajmljivanje potrebne opreme.
S druge strane, prilikom kupovine opreme, neki programi grantova mogu zahtevati da postavite budžet jednak stopi amortizacije proizvoda koji ćete nabaviti. Na primer, ako ćete koristiti računar sa amortizacijom od 5 godina u projektu koji traje 3 godine, može se tražiti da zabeležite 3/5 troškova tog računara i to opravdate.
Moguće je detaljno navesti vaše glavne naslove kao i u drugim odeljcima. Na primer, ako ćete kreirati kancelariju za obuku, možete napisati stavke pod 3.2 Nameštaj, deo za računarsku opremu kao što su 3.2.1 Radni sto, 3.2.2 Radna stolica, 3.2.3 Klub sto, 3.2.4 Radna stolica, 3.2.5 Pametna tabla, 3.2.6 Računar, 3.2.7 Projektor, 3.2.8 Orman, 3.2.9 Vešalica, 3.2.10 Stolica itd.
Prilikom budžetiranja, možete napisati vaše potrebe pod relevantnim odeljkom ili pod naslovima u drugim odeljcima. Važno je da stavka budžeta nije navedena u nebitnim delovima i da omogućava nezavisnom evaluatoru da pregleda budžet u doslednom i logičnom okviru.
U 4. delu možete budžetirati troškove kancelarije vašeg projekta. Troškovi kancelarijskog prostora, mesečni troškovi alata potrebnih za obavljanje poslova vezanih za projekat, troškovi kancelarijskog materijala su uključeni u ovaj deo. Važno je ovde biti objektivan i dosledan prilikom opravdavanja ovih troškova. Budžet koji ćete dodeliti za zakup kancelarijskog prostora za projekat ne bi trebalo da se koristi za zakup kancelarijskog prostora koji inače plaćate. Ili, u projektu gde ste dodelili svoj stan, ako je projektna kancelarija određena kao jedna soba, potrebno je da uključite samo troškove tog dela u budžet. S druge strane, ako već imate kancelariju, možete navesti da ćete ovu kancelariju dodeliti projektu kao sufinansiranje umesto da je navedete kao trošak. Neki grant programi takođe smatraju takvo sufinansiranje doprinosom budžetu projekta. U projektima koji ne smatraju takvu podršku u naturi doprinosom budžetu, ti doprinosi se i dalje smatraju pozitivnim. Iz tog razloga, preporučuje se da budžetirate kancelarijski materijal i, ako je potrebno, troškove vozila, i prikažete delove kao što su zakup kancelarije i plaćanje računa kao sufinansiranje u ovom delu. Međutim, ovo je samo preporuka. Ako su vaša opravdanja dobro obrazložena i troškovi realno određeni, moguće je dobiti podršku iz granta za zakup kancelarije i slične troškove.
Deo 5 pokriva ostale troškove i usluge:
Budžetiranje je jedan od najvažnijih delova predloga projekta. Troškovi koje ćete odrediti treba da budu u skladu sa aktivnostima koje treba da donesu koristi, dobar kvalitet i da vode vaš projekat ka njegovim ciljevima.
Ispod je šablon budžeta koji koristi Evropska unija:
U prethodnim odeljcima, spomenuto je da treba da zabeležite potrebne resurse i opremu za svaku aktivnost bilo u formi predloga projekta ili u nacrtu dokumenta na kojem radite. Kada pregledate beleške koje ste uzeli za svaku aktivnost, primetićete da neki od resursa, opreme ili usluga potrebnih za aktivnosti mogu biti deljeni ili uključeni u isti budžetski stav. Na primer, ako predviđate dizajn i distribuciju brošura u dve različite aktivnosti, trebali biste ih specificirati u jednom budžetskom stavu, a ne zasebno. S druge strane, ako su predviđene dve različite usluge obuke za dve različite aktivnosti, možete specificirati da ćete kupiti dve različite usluge obuke pod stavkom 6. Ostalo. U tom slučaju, potrebno je numerisati, imenovati, budžetirati i opravdati različite nabavke usluga obuke kao 6.1, 6.2. Međutim, ako je ista vrsta obuke predviđena u obe aktivnosti, tada bi bilo korisno uneti jedan budžetski stav pod naslovom 6.1.
Ako ispitamo odeljke troškova jedan po jedan, ljudski resursi zauzimaju prvo mesto. Odeljci 1.1 i 1.2 su namenjeni za upisivanje plata nacionalnih ili međunarodnih zaposlenih. U delu 1.3, ako je predviđena bilo kakva domaća ili međunarodna mobilnost osoblja u okviru vaših aktivnosti, potrebno je uključiti dnevnice povezane sa tim.
Možete detaljno opisati odeljke 1.1 i 1.2 ako je potrebno. Na primer, kao 1.1.1 Tehničar, 1.1.2 Psiholog, 1.1.3 Pedagog, 1.1.4 Profesor engleskog jezika... Prilikom određivanja i budžetiranja plata ovih zaposlenih, zapamtite da su to bruto plate. Pored bruto plate, preporučuje se dodavanje poreza koje poslodavci moraju platiti na ove troškove. U suprotnom, vaša institucija će morati da pokrije ove troškove ili će plate zaposlenih biti niže nego što ste postavili. S druge strane, potrebno je uzeti u obzir inflaciju koja je prisutna širom sveta poslednjih godina. Potrebno je da izračunate inflaciju za godinu ili godine u kojima će se projekat sprovoditi i odrazite stopu koju pronađete kao rezultat ovog izračuna na vaš budžet. Na primer, za poziciju za koju ste postavili bruto platu od 1000 evra, ako ste procenili stopu inflacije od 10% u godini kada će se projekat sprovoditi, potrebno je da u budžetu napišete iznos kao što je 1.100 evra. Važno je da objasnite razlog za ovu redundanciju u odeljku za opravdanje.
Kao što je pomenuto, od vas se traži da uključite dnevnice za osoblje u odeljku 1.3. Preporučuje se da obratite pažnju na gornje granice koje je odredio program za grantove prilikom određivanja ovih dnevnica. Ako nije postavljena gornja granica, možete cenu zadatka odrediti prosečnom dnevnicom i opravdati na taj način. Zapamtite, u ovom delu ćete samo postaviti dnevnicu za prisutnog, za prevoz se traži da specificirate troškove u odeljku 2.
U odeljku 2, od vas se očekuje da uključite lokalna i međunarodna putovanja. Ova putovanja moraju biti povezana sa datim zadatkom i projektom. Ako vaš projekat uključuje učešće na međunarodnom sastanku, možete izračunati prosečne troškove putovanja i dodati procenjene promene za inflaciju i budžetirati ih. Potrebno je da ove izračune obavite za svaku aktivnost jednu po jednu. Slično, očekuje se da postavite budžet za lokalne mobilnosti i sastanke. S druge strane, plaćanja koja će se izvršiti za osoblje koje dolazi na posao ne bi trebalo da budu uključena u ovaj deo, već bi trebalo da budu specificirana u delu Ljudski resursi (trebalo bi da bude uključeno u plate).
U odeljku 3. Oprema i potrošni materijal možete specificirati opremu, potrošni materijal, robu, mašine i alate koji su vam potrebni za sprovođenje aktivnosti projekta. U ovom odeljku možete kupiti opremu, kao i iznajmiti je. Neki programi ne dozvoljavaju ili ograničavaju iznajmljivanje. Osim ako nemate važan razlog, preporučuje se da ne iznajmljujete već kupujete opremu. Naime, nakon završetka projekta, potrebno je osigurati održivost aktivnosti. Stoga, biće lakše i održivije koristiti kupljenu opremu umesto ponovo tražiti sredstva za iznajmljivanje potrebne opreme.
S druge strane, prilikom kupovine opreme, neki programi grantova mogu zahtevati da postavite budžet jednak stopi amortizacije proizvoda koji ćete nabaviti. Na primer, ako ćete koristiti računar sa amortizacijom od 5 godina u projektu koji traje 3 godine, može se tražiti da zabeležite 3/5 troškova tog računara i to opravdate.
Moguće je detaljno navesti vaše glavne naslove kao i u drugim odeljcima. Na primer, ako ćete kreirati kancelariju za obuku, možete napisati stavke pod 3.2 Nameštaj, deo za računarsku opremu kao što su 3.2.1 Radni sto, 3.2.2 Radna stolica, 3.2.3 Klub sto, 3.2.4 Radna stolica, 3.2.5 Pametna tabla, 3.2.6 Računar, 3.2.7 Projektor, 3.2.8 Orman, 3.2.9 Vešalica, 3.2.10 Stolica itd.
Prilikom budžetiranja, možete napisati vaše potrebe pod relevantnim odeljkom ili pod naslovima u drugim odeljcima. Važno je da stavka budžeta nije navedena u nebitnim delovima i da omogućava nezavisnom evaluatoru da pregleda budžet u doslednom i logičnom okviru.
U 4. delu možete budžetirati troškove kancelarije vašeg projekta. Troškovi kancelarijskog prostora, mesečni troškovi alata potrebnih za obavljanje poslova vezanih za projekat, troškovi kancelarijskog materijala su uključeni u ovaj deo. Važno je ovde biti objektivan i dosledan prilikom opravdavanja ovih troškova. Budžet koji ćete dodeliti za zakup kancelarijskog prostora za projekat ne bi trebalo da se koristi za zakup kancelarijskog prostora koji inače plaćate. Ili, u projektu gde ste dodelili svoj stan, ako je projektna kancelarija određena kao jedna soba, potrebno je da uključite samo troškove tog dela u budžet. S druge strane, ako već imate kancelariju, možete navesti da ćete ovu kancelariju dodeliti projektu kao sufinansiranje umesto da je navedete kao trošak. Neki grant programi takođe smatraju takvo sufinansiranje doprinosom budžetu projekta. U projektima koji ne smatraju takvu podršku u naturi doprinosom budžetu, ti doprinosi se i dalje smatraju pozitivnim. Iz tog razloga, preporučuje se da budžetirate kancelarijski materijal i, ako je potrebno, troškove vozila, i prikažete delove kao što su zakup kancelarije i plaćanje računa kao sufinansiranje u ovom delu. Međutim, ovo je samo preporuka. Ako su vaša opravdanja dobro obrazložena i troškovi realno određeni, moguće je dobiti podršku iz granta za zakup kancelarije i slične troškove.
Deo 5 pokriva ostale troškove i usluge:
Budžetiranje je jedan od najvažnijih delova predloga projekta. Troškovi koje ćete odrediti treba da budu u skladu sa aktivnostima koje treba da donesu koristi, dobar kvalitet i da vode vaš projekat ka njegovim ciljevima.
Ispod je šablon budžeta koji koristi Evropska unija:
U prethodnim odeljcima, spomenuto je da treba da zabeležite potrebne resurse i opremu za svaku aktivnost bilo u formi predloga projekta ili u nacrtu dokumenta na kojem radite. Kada pregledate beleške koje ste uzeli za svaku aktivnost, primetićete da neki od resursa, opreme ili usluga potrebnih za aktivnosti mogu biti deljeni ili uključeni u isti budžetski stav. Na primer, ako predviđate dizajn i distribuciju brošura u dve različite aktivnosti, trebali biste ih specificirati u jednom budžetskom stavu, a ne zasebno. S druge strane, ako su predviđene dve različite usluge obuke za dve različite aktivnosti, možete specificirati da ćete kupiti dve različite usluge obuke pod stavkom 6. Ostalo. U tom slučaju, potrebno je numerisati, imenovati, budžetirati i opravdati različite nabavke usluga obuke kao 6.1, 6.2. Međutim, ako je ista vrsta obuke predviđena u obe aktivnosti, tada bi bilo korisno uneti jedan budžetski stav pod naslovom 6.1.
Ako ispitamo odeljke troškova jedan po jedan, ljudski resursi zauzimaju prvo mesto. Odeljci 1.1 i 1.2 su namenjeni za upisivanje plata nacionalnih ili međunarodnih zaposlenih. U delu 1.3, ako je predviđena bilo kakva domaća ili međunarodna mobilnost osoblja u okviru vaših aktivnosti, potrebno je uključiti dnevnice povezane sa tim.
Možete detaljno opisati odeljke 1.1 i 1.2 ako je potrebno. Na primer, kao 1.1.1 Tehničar, 1.1.2 Psiholog, 1.1.3 Pedagog, 1.1.4 Profesor engleskog jezika... Prilikom određivanja i budžetiranja plata ovih zaposlenih, zapamtite da su to bruto plate. Pored bruto plate, preporučuje se dodavanje poreza koje poslodavci moraju platiti na ove troškove. U suprotnom, vaša institucija će morati da pokrije ove troškove ili će plate zaposlenih biti niže nego što ste postavili. S druge strane, potrebno je uzeti u obzir inflaciju koja je prisutna širom sveta poslednjih godina. Potrebno je da izračunate inflaciju za godinu ili godine u kojima će se projekat sprovoditi i odrazite stopu koju pronađete kao rezultat ovog izračuna na vaš budžet. Na primer, za poziciju za koju ste postavili bruto platu od 1000 evra, ako ste procenili stopu inflacije od 10% u godini kada će se projekat sprovoditi, potrebno je da u budžetu napišete iznos kao što je 1.100 evra. Važno je da objasnite razlog za ovu redundanciju u odeljku za opravdanje.
Kao što je pomenuto, od vas se traži da uključite dnevnice za osoblje u odeljku 1.3. Preporučuje se da obratite pažnju na gornje granice koje je odredio program za grantove prilikom određivanja ovih dnevnica. Ako nije postavljena gornja granica, možete cenu zadatka odrediti prosečnom dnevnicom i opravdati na taj način. Zapamtite, u ovom delu ćete samo postaviti dnevnicu za prisutnog, za prevoz se traži da specificirate troškove u odeljku 2.
U odeljku 2, od vas se očekuje da uključite lokalna i međunarodna putovanja. Ova putovanja moraju biti povezana sa datim zadatkom i projektom. Ako vaš projekat uključuje učešće na međunarodnom sastanku, možete izračunati prosečne troškove putovanja i dodati procenjene promene za inflaciju i budžetirati ih. Potrebno je da ove izračune obavite za svaku aktivnost jednu po jednu. Slično, očekuje se da postavite budžet za lokalne mobilnosti i sastanke. S druge strane, plaćanja koja će se izvršiti za osoblje koje dolazi na posao ne bi trebalo da budu uključena u ovaj deo, već bi trebalo da budu specificirana u delu Ljudski resursi (trebalo bi da bude uključeno u plate).
U odeljku 3. Oprema i potrošni materijal možete specificirati opremu, potrošni materijal, robu, mašine i alate koji su vam potrebni za sprovođenje aktivnosti projekta. U ovom odeljku možete kupiti opremu, kao i iznajmiti je. Neki programi ne dozvoljavaju ili ograničavaju iznajmljivanje. Osim ako nemate važan razlog, preporučuje se da ne iznajmljujete već kupujete opremu. Naime, nakon završetka projekta, potrebno je osigurati održivost aktivnosti. Stoga, biće lakše i održivije koristiti kupljenu opremu umesto ponovo tražiti sredstva za iznajmljivanje potrebne opreme.
S druge strane, prilikom kupovine opreme, neki programi grantova mogu zahtevati da postavite budžet jednak stopi amortizacije proizvoda koji ćete nabaviti. Na primer, ako ćete koristiti računar sa amortizacijom od 5 godina u projektu koji traje 3 godine, može se tražiti da zabeležite 3/5 troškova tog računara i to opravdate.
Moguće je detaljno navesti vaše glavne naslove kao i u drugim odeljcima. Na primer, ako ćete kreirati kancelariju za obuku, možete napisati stavke pod 3.2 Nameštaj, deo za računarsku opremu kao što su 3.2.1 Radni sto, 3.2.2 Radna stolica, 3.2.3 Klub sto, 3.2.4 Radna stolica, 3.2.5 Pametna tabla, 3.2.6 Računar, 3.2.7 Projektor, 3.2.8 Orman, 3.2.9 Vešalica, 3.2.10 Stolica itd.
Prilikom budžetiranja, možete napisati vaše potrebe pod relevantnim odeljkom ili pod naslovima u drugim odeljcima. Važno je da stavka budžeta nije navedena u nebitnim delovima i da omogućava nezavisnom evaluatoru da pregleda budžet u doslednom i logičnom okviru.
U 4. delu možete budžetirati troškove kancelarije vašeg projekta. Troškovi kancelarijskog prostora, mesečni troškovi alata potrebnih za obavljanje poslova vezanih za projekat, troškovi kancelarijskog materijala su uključeni u ovaj deo. Važno je ovde biti objektivan i dosledan prilikom opravdavanja ovih troškova. Budžet koji ćete dodeliti za zakup kancelarijskog prostora za projekat ne bi trebalo da se koristi za zakup kancelarijskog prostora koji inače plaćate. Ili, u projektu gde ste dodelili svoj stan, ako je projektna kancelarija određena kao jedna soba, potrebno je da uključite samo troškove tog dela u budžet. S druge strane, ako već imate kancelariju, možete navesti da ćete ovu kancelariju dodeliti projektu kao sufinansiranje umesto da je navedete kao trošak. Neki grant programi takođe smatraju takvo sufinansiranje doprinosom budžetu projekta. U projektima koji ne smatraju takvu podršku u naturi doprinosom budžetu, ti doprinosi se i dalje smatraju pozitivnim. Iz tog razloga, preporučuje se da budžetirate kancelarijski materijal i, ako je potrebno, troškove vozila, i prikažete delove kao što su zakup kancelarije i plaćanje računa kao sufinansiranje u ovom delu. Međutim, ovo je samo preporuka. Ako su vaša opravdanja dobro obrazložena i troškovi realno određeni, moguće je dobiti podršku iz granta za zakup kancelarije i slične troškove.
Deo 5 pokriva ostale troškove i usluge:
Pristup logičkog okvira može se smatrati delom upravljanja projektima. Neke institucije za finansiranje i programi mogu zahtevati da se u prilozima njihove aplikacije popuni obrazac logičkog okvira. Čak i ako program na koji se prijavljujete ne zahteva takav obrazac, u svakom slučaju, pristup logičkog okvira je važan alat za vas da vidite doslednost vašeg predloga projekta i organizujete svoj projekat u skladu sa tim.
Ako pravilno i uspešno završite analizu situacije, možete lako popuniti prvu kolonu.
Opšti cilj / Uticaj je u prvom redu kolone rezultatskog lanca. Kao što se možda sećate, na vrhu analize situacije bili su efekti problema i rešenje tog problema. Ovi efekti predstavljaju idealnu situaciju u kojoj možete doprineti samo svojim projektom.
Drugi red iste kolone sadrži Ishod(e) / (Specifični cilj(evi)). U ovom delu možete koristiti glavnu svrhu vašeg projekta; u delu *Ostali ishodi (*gde je relevantno) možete koristiti stavke koje su hijerarhijski jedan nivo ispod glavne svrhe u vašem stablu problema/ciljeva.
U delu Rezultati morate navesti konkretne rezultate i proizvode kao rezultat aktivnosti vašeg projekta. U ovom delu možete navesti i stavke na dnu vašeg stabla problema-ciljeva i pitanja koja ste naveli u svom planu aktivnosti u vezi sa tim stavkama.
U koloni Pokazatelji morate navesti kvantitativne i kvalitativne pokazatelje ciljeva i rezultata u prvoj koloni. Ovi pokazatelji treba da prikazuju rezultate koji će proizaći kao rezultat projekta. U ovoj koloni možete koristiti ključne pokazatelje učinka (KPI) koje ste odredili u obrascu projekta. Ako postupate po pristupu logičkog okvira, možete uključiti pokazatelje koje ćete odrediti u ovim odeljcima u obrascu projekta. Kao što je pomenuto, morate se uveriti da su pokazatelji u ovom delu SMART (specifični, merljivi, ostvarivi, realni, vremenski određeni).
U 3 kolone pored kolone pokazatelja traže se informacije o pokazateljima:
Početno stanje: Ovaj deo uključuje osnovno stanje pre sprovođenja projekta. Određivanje situacije pre projekta je važno kako bi se pitanje dobro razumelo i opravdalo i kako bi se projekat dobro dizajnirao. Zbog toga je potrebno da odredite stanje pre projekta koristeći se online okruženjem, institucijama, intervjuima licem u lice, istraživačkim izveštajima, statističkim bazama podataka i sličnim objektivnim izvorima.
Cilj: Ciljna vrednost predstavlja stanje na kraju projekta. U ovom kontekstu, potrebno je da navedete svoje ciljeve za kraj projekta, i kvalitativno i kvantitativno. Početne i ciljne vrednosti su neophodne vrednosti za merenje vašeg uspeha na kraju projekta.
Trenutna vrednost: Ovaj deo ima istu vrednost kao početno stanje na početku vašeg projekta. Međutim, ako pripremate svoj međuredo izveštaj koristeći logiku logičkog okvira u okviru programa, morate navesti trenutnu situaciju pre nego što predstavite međuredo izveštaj u ovom delu. Drugim rečima, ovaj deo će se ažurirati tokom sprovođenja projekta, možete koristiti iste izraze kao i početno stanje na početku projekta.
Kolona Izvori i sredstva verifikacije sadrži informacije o tome kako meriti ciljeve i rezultate navedene u prvoj koloni, kako kvalitativno tako i kvantitativno.
Pristup logičkog okvira takođe zahteva identifikaciju pretpostavki za svaki red osim prvog. Prilikom određivanja svojih pretpostavki, takođe je važno identifikovati svoje rizike i mehanizme i metode za njihovo suzbijanje. Ciljevi i pokazatelji koje postavite u pristupu logičkog okvira biće ostvareni pod ovim pretpostavkama. Vaši ciljevi i pokazatelji uključuju kvalitativne i kvantitativne opise. U slučajevima kada se vaše pretpostavke razlikuju, može doći do kvalitativnog i kvantitativnog smanjenja rezultata i aktivnosti vašeg projekta. U takvom slučaju, stopa uspeha vašeg projekta će se smanjiti, jer nećete moći u potpunosti ostvariti svoje ciljeve tokom faze sprovođenja projekta. U ovom slučaju, moraćete da date izjavu instituciji ili nadležnim programskim organima od kojih primate sredstva/grantove. Pošto će vaš predlog projekta takođe biti deo ugovora o grantu koji ćete potpisati, pretpostavke koje ovde iznosite će služiti kao osnova i referentna tačka za vaše objašnjenja i opravdanja.
Pretpostavke koje pišete za svaki red ići će od opštih ka specifičnim kako se spuštate do donjih redova. S druge strane, moguće je da pretpostavke i rizici koje postavite za različite redove budu zajednički. Na primer, kada imate specifičan cilj vezan za smanjenje nezaposlenosti mladih, jedna od vaših pretpostavki za postizanje cilja je da je ekonomija stabilna. Ako se ekonomska situacija pogorša tokom perioda sprovođenja vašeg projekta, i mogućnost zapošljavanja mladih će se smanjiti, a cena/vrednost resursa koje ćete koristiti u projektnim aktivnostima će se povećati, tako da će aktivnosti i rezultati biti niži od ciljanih u smislu kvaliteta i/ili kvantiteta. U ovom slučaju, možete koristiti vašu pretpostavku o ekonomskoj situaciji u donjim redovima.
Matrica aktivnosti može biti uključena u matricu logičkog okvira u nekim obrascima projektnih predloga. Primećeno je da se matrica aktivnosti traži odvojeno u programima grantova koje je nedavno objavila Evropska unija.
Pristup logičkog okvira predviđa hijerarhijski red. U ovom kontekstu, opšta svrha, specifični ciljevi potrebni za postizanje ove opšte svrhe i rezultati potrebni za postizanje specifičnih ciljeva su navedeni međusobno povezani. Da bi se realizovali rezultati u poslednjoj fazi ovog hijerarhijskog reda, aktivnosti treba organizovati. Preporučuje se da se numerišu odgovarajuće kako bi se pokazalo kako su svi ovi specifični ciljevi, rezultati i aktivnosti povezani. Na primer, možete sortirati rezultate prvog specifičnog cilja kao 1.1, 1.2, 1.3 ... Slično, možete koristiti sličnu logiku u aktivnostima. Tako ćete i vi i nezavisni ocenjivači izbeći ponavljanje ili greške prilikom pregleda predloga projekta.
Možete testirati i revidirati izjave u matrici logičkog okvira u skladu sa logikom uzročne veze „ako-onda".
Upravljanje komunikacijama je ključni aspekt organizacionog funkcionisanja, obuhvatajući planiranje, sprovođenje, praćenje i prilagođavanje komunikacionih kanala unutar i između organizacija. To uključuje razvoj strategija za korporativnu komunikaciju, dizajn internih i eksternih smernica za komunikaciju, kao i efikasno upravljanje protokom informacija, uključujući komunikaciju putem interneta. Ovaj proces pomaže organizacijama da uspostave sistematičan pristup komunikaciji, obezbeđujući efikasnu i efektivnu distribuciju informacija.
Komunikacija i menadžment su inherentno povezani. Komunikacija podrazumeva razmenu informacija između pojedinaca ili grupa, dok menadžment obuhvata distribuciju informacija od menadžera ka njihovim timovima. Efektivna komunikacija je ključna za uspešan menadžment jer omogućava kontrolu, koordinaciju i saradnju unutar projekata. Bez dobro dizajniranog sistema upravljanja komunikacijama, različite faze projekta mogu se suočiti sa značajnim ograničenjima. Takođe, služi kao važan alat za održavanje integriteta projekta i olakšavanje razmene informacija među članovima tima. Komunikacija bi trebalo da teče vertikalno, horizontalno i dijagonalno unutar organizacije. Dodatno, igra dvostruku ulogu u upravljanju projektima, služeći kao olakšivač i omogućivač kontrole projekta. To je dinamični element koji integriše različite procese uključene u izvršenje projekta. Pošto je upravljanje projektima i umetnost i nauka, projektni menadžer preuzima ulogu vođenja i koordiniranja multidisciplinarnog tima odgovornog za planiranje i izvršenje projekta.
Upravljanje komunikacijama je ključni aspekt organizacionog funkcionisanja, obuhvatajući planiranje, sprovođenje, praćenje i prilagođavanje komunikacionih kanala unutar i između organizacija. To uključuje razvoj strategija za korporativnu komunikaciju, dizajn internih i eksternih smernica za komunikaciju, kao i efikasno upravljanje protokom informacija, uključujući komunikaciju putem interneta. Ovaj proces pomaže organizacijama da uspostave sistematičan pristup komunikaciji, obezbeđujući efikasnu i efektivnu distribuciju informacija.
Komunikacija i menadžment su inherentno povezani. Komunikacija podrazumeva razmenu informacija između pojedinaca ili grupa, dok menadžment obuhvata distribuciju informacija od menadžera ka njihovim timovima. Efektivna komunikacija je ključna za uspešan menadžment jer omogućava kontrolu, koordinaciju i saradnju unutar projekata. Bez dobro dizajniranog sistema upravljanja komunikacijama, različite faze projekta mogu se suočiti sa značajnim ograničenjima. Takođe, služi kao važan alat za održavanje integriteta projekta i olakšavanje razmene informacija među članovima tima. Komunikacija bi trebalo da teče vertikalno, horizontalno i dijagonalno unutar organizacije. Dodatno, igra dvostruku ulogu u upravljanju projektima, služeći kao olakšivač i omogućivač kontrole projekta. To je dinamični element koji integriše različite procese uključene u izvršenje projekta. Pošto je upravljanje projektima i umetnost i nauka, projektni menadžer preuzima ulogu vođenja i koordiniranja multidisciplinarnog tima odgovornog za planiranje i izvršenje projekta.
Upravljanje komunikacijama je ključni aspekt organizacionog funkcionisanja, obuhvatajući planiranje, sprovođenje, praćenje i prilagođavanje komunikacionih kanala unutar i između organizacija. To uključuje razvoj strategija za korporativnu komunikaciju, dizajn internih i eksternih smernica za komunikaciju, kao i efikasno upravljanje protokom informacija, uključujući komunikaciju putem interneta. Ovaj proces pomaže organizacijama da uspostave sistematičan pristup komunikaciji, obezbeđujući efikasnu i efektivnu distribuciju informacija.
Komunikacija i menadžment su inherentno povezani. Komunikacija podrazumeva razmenu informacija između pojedinaca ili grupa, dok menadžment obuhvata distribuciju informacija od menadžera ka njihovim timovima. Efektivna komunikacija je ključna za uspešan menadžment jer omogućava kontrolu, koordinaciju i saradnju unutar projekata. Bez dobro dizajniranog sistema upravljanja komunikacijama, različite faze projekta mogu se suočiti sa značajnim ograničenjima. Takođe, služi kao važan alat za održavanje integriteta projekta i olakšavanje razmene informacija među članovima tima. Komunikacija bi trebalo da teče vertikalno, horizontalno i dijagonalno unutar organizacije. Dodatno, igra dvostruku ulogu u upravljanju projektima, služeći kao olakšivač i omogućivač kontrole projekta. To je dinamični element koji integriše različite procese uključene u izvršenje projekta. Pošto je upravljanje projektima i umetnost i nauka, projektni menadžer preuzima ulogu vođenja i koordiniranja multidisciplinarnog tima odgovornog za planiranje i izvršenje projekta.
