Informação
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
O planeamento da atividade e a sua implementação é a parte central de um Projeto. Sem a implementação adequada de atividades e ações, você simplesmente não pode realizar um projeto com sucesso, portanto, você não pode alcançar seus objetivos.
Os processos de acompanhamento e monitorização são planeados e implementados para garantir que as atividades do projeto são realizadas a tempo e nas condições especificadas na proposta. Os processos de acompanhamento e monitorização são realizados não só pelo coordenador, mas também pelos parceiros. Neste contexto, a instituição coordenadora tem de acompanhar e controlar tanto as suas próprias funções e trabalhos como os dos seus parceiros. Além disso, terceiros que não participam do projeto como coordenadores ou parceiros também podem ter deveres, e o acompanhamento desses estudos deve ser considerado na proposta do projeto.
Os métodos a utilizar no acompanhamento das atividades, a frequência e por quem e como serão documentados são importantes. Todas estas questões podem variar dependendo da dimensão e do conteúdo do projeto. Em um projeto com um grande orçamento e produção de máquinas, um especialista em controle de qualidade será necessário para a qualidade do produto, um engenheiro industrial ou funcionários com qualificações semelhantes serão necessários para a otimização do desempenho das máquinas e trabalhadores. Neste caso, a observação in loco estará em causa e os relatórios poderão ser feitos diariamente, semanalmente ou mensalmente.
Por outro lado, em projetos com um conteúdo social e um orçamento relativamente baixo, podem ser oferecidos serviços em vez de produtos, e algumas das atividades do projeto podem ser realizadas na mesa. Neste caso, os métodos de medição e as fontes de verificação incluem inquéritos, listas de assinaturas, atas, fotografias, imagens, vídeos, faturas, etc. documentos comprovativos. Se o orçamento do projeto for pequeno, a frequência das atividades será menor, e a frequência da inspeção pode diminuir em conformidade. Além disso, será atribuído menos orçamento para o acompanhamento e a avaliação. Como não haverá acompanhamento e avaliações diárias em serviço como em produção, a frequência desses estudos pode variar de acordo com o tempo em que o serviço é prestado. Além disso, algumas das atividades a serem monitoradas e avaliadas também podem ser realizadas na mesa através do controle de documentos.
O método mais objetivo e útil utilizado para a avaliação da qualidade das atividades baseadas em serviços é o inquérito por questionário e a análise desses inquéritos. Os inquéritos a realizar antes e depois de uma formação ou serviço e a sua comparação adequada informá-lo-ão sobre o sucesso da sua atividade e orientá-lo-ão na melhoria das suas atividades em processos e projetos futuros.
É importante que as pessoas e os processos que irão realizar os estudos de acompanhamento e avaliação sejam também identificados na proposta e atuem em conformidade. As atribuições podem ser feitas dentro do consórcio para estudos de monitoramento e avaliação, bem como aquisição de serviços de uma empresa externa. No entanto, recomenda-se que você revise o guia do programa e as regras no edital para terceirização. Nas propostas de projetos de grande escala, o envolvimento de uma pessoa ou empresa externa e independente como auditor pode proporcionar profissionalismo, ao passo que tal aplicação em projetos de pequena escala pode ser entendida como um custo adicional. Em ambos os casos, os processos de auditoria têm de ser bem justificados.
Nas tarefas a serem feitas dentro do consórcio, geralmente não é necessário fornecer os nomes das pessoas que farão o acompanhamento e a avaliação na fase de proposta. Neste caso, bastará fornecer informações sobre a posição e qualificação dessas pessoas. A monitorização e a avaliação podem não ser a única tarefa das pessoas que irá atribuir, mas também poderão trabalhar em diferentes fases do projeto. Neste caso, pode ser útil indicar quanto tempo dedicarão a estas tarefas.
Pode ser necessário definir uma hierarquia de acordo com o número de pessoas que irá atribuir. Por exemplo, o pessoal de acompanhamento e avaliação pode realizar o seu trabalho de acordo com o calendário de atividades especificado e apresentar relatórios ao coordenador designado como gestor do acompanhamento e da avaliação. O Gerente pode revisar esses relatórios e solicitar correções ou aprovar o relatório e enviá-lo ao Conselho Executivo do Projeto. Pode ser estabelecido um processo semelhante para a relação de acompanhamento e avaliação entre os parceiros e o coordenador. Neste caso, os gestores de acompanhamento e avaliação dos parceiros podem enviar os seus relatórios ao diretor da instituição coordenadora. Como resultado do processo, estes relatórios são revistos ou aceites. Se houver algum desvio em relação ao tempo e qualidade pretendidos, esta situação é apresentada separadamente à informação da gestão de topo e decidida na reunião seguinte.
Os processos de acompanhamento e monitorização são planeados e implementados para garantir que as atividades do projeto são realizadas a tempo e nas condições especificadas na proposta. Os processos de acompanhamento e monitorização são realizados não só pelo coordenador, mas também pelos parceiros. Neste contexto, a instituição coordenadora tem de acompanhar e controlar tanto as suas próprias funções e trabalhos como os dos seus parceiros. Além disso, terceiros que não participam do projeto como coordenadores ou parceiros também podem ter deveres, e o acompanhamento desses estudos deve ser considerado na proposta do projeto.
Os métodos a utilizar no acompanhamento das atividades, a frequência e por quem e como serão documentados são importantes. Todas estas questões podem variar dependendo da dimensão e do conteúdo do projeto. Em um projeto com um grande orçamento e produção de máquinas, um especialista em controle de qualidade será necessário para a qualidade do produto, um engenheiro industrial ou funcionários com qualificações semelhantes serão necessários para a otimização do desempenho das máquinas e trabalhadores. Neste caso, a observação in loco estará em causa e os relatórios poderão ser feitos diariamente, semanalmente ou mensalmente.
Por outro lado, em projetos com um conteúdo social e um orçamento relativamente baixo, podem ser oferecidos serviços em vez de produtos, e algumas das atividades do projeto podem ser realizadas na mesa. Neste caso, os métodos de medição e as fontes de verificação incluem inquéritos, listas de assinaturas, atas, fotografias, imagens, vídeos, faturas, etc. documentos comprovativos. Se o orçamento do projeto for pequeno, a frequência das atividades será menor, e a frequência da inspeção pode diminuir em conformidade. Além disso, será atribuído menos orçamento para o acompanhamento e a avaliação. Como não haverá acompanhamento e avaliações diárias em serviço como em produção, a frequência desses estudos pode variar de acordo com o tempo em que o serviço é prestado. Além disso, algumas das atividades a serem monitoradas e avaliadas também podem ser realizadas na mesa através do controle de documentos.
O método mais objetivo e útil utilizado para a avaliação da qualidade das atividades baseadas em serviços é o inquérito por questionário e a análise desses inquéritos. Os inquéritos a realizar antes e depois de uma formação ou serviço e a sua comparação adequada informá-lo-ão sobre o sucesso da sua atividade e orientá-lo-ão na melhoria das suas atividades em processos e projetos futuros.
É importante que as pessoas e os processos que irão realizar os estudos de acompanhamento e avaliação sejam também identificados na proposta e atuem em conformidade. As atribuições podem ser feitas dentro do consórcio para estudos de monitoramento e avaliação, bem como aquisição de serviços de uma empresa externa. No entanto, recomenda-se que você revise o guia do programa e as regras no edital para terceirização. Nas propostas de projetos de grande escala, o envolvimento de uma pessoa ou empresa externa e independente como auditor pode proporcionar profissionalismo, ao passo que tal aplicação em projetos de pequena escala pode ser entendida como um custo adicional. Em ambos os casos, os processos de auditoria têm de ser bem justificados.
Nas tarefas a serem feitas dentro do consórcio, geralmente não é necessário fornecer os nomes das pessoas que farão o acompanhamento e a avaliação na fase de proposta. Neste caso, bastará fornecer informações sobre a posição e qualificação dessas pessoas. A monitorização e a avaliação podem não ser a única tarefa das pessoas que irá atribuir, mas também poderão trabalhar em diferentes fases do projeto. Neste caso, pode ser útil indicar quanto tempo dedicarão a estas tarefas.
Pode ser necessário definir uma hierarquia de acordo com o número de pessoas que irá atribuir. Por exemplo, o pessoal de acompanhamento e avaliação pode realizar o seu trabalho de acordo com o calendário de atividades especificado e apresentar relatórios ao coordenador designado como gestor do acompanhamento e da avaliação. O Gerente pode revisar esses relatórios e solicitar correções ou aprovar o relatório e enviá-lo ao Conselho Executivo do Projeto. Pode ser estabelecido um processo semelhante para a relação de acompanhamento e avaliação entre os parceiros e o coordenador. Neste caso, os gestores de acompanhamento e avaliação dos parceiros podem enviar os seus relatórios ao diretor da instituição coordenadora. Como resultado do processo, estes relatórios são revistos ou aceites. Se houver algum desvio em relação ao tempo e qualidade pretendidos, esta situação é apresentada separadamente à informação da gestão de topo e decidida na reunião seguinte.
O orçamento é uma das partes mais importantes de uma proposta de Projeto. Os custos que irá determinar devem estar alinhados com as atividades que têm de produzir benefícios, boa qualidade e conduzir o seu Projeto aos seus objetivos.
Segue-se um modelo de orçamento utilizado pela União Europeia:
Nas seções anteriores, foi mencionado que você deve anotar os recursos e equipamentos necessários para cada atividade, seja no formulário de proposta de projeto ou em um documento de rascunho em que você está trabalhando. Ao examinar as anotações que você toma para cada atividade, você notará que alguns dos recursos, equipamentos ou serviços necessários para as atividades podem ser compartilhados ou incluídos no mesmo item de orçamento. Por exemplo, se prevê a conceção e a distribuição de brochuras nas suas duas atividades diferentes, deve especificá-las numa única rubrica orçamental e não separadamente. Por outro lado, se estiverem previstos dois serviços de formação diferentes para duas atividades diferentes, pode especificar que irá adquirir dois serviços de formação diferentes ao abrigo do artigo 6.º. Outros. Neste caso, terá de numerar, nomear, orçamentar e justificar as diferentes aquisições de serviços educativos, tais como 6.1, 6.2. No entanto, se estiver previsto o mesmo tipo de formação em ambas as atividades, seria benéfico inscrever uma única rubrica orçamental na rubrica 6.1.
Se examinarmos as secções de custos, uma a uma, os Recursos Humanos ocupam o primeiro lugar. As seções 1.1 e 1.2 são designadas como o local onde os salários dos empregados nacionais ou internacionais serão escritos. Na parte 1.3, se estiver prevista qualquer mobilidade nacional ou internacional do pessoal no âmbito das suas atividades, solicita-se a inclusão das ajudas de custo relacionadas com o mesmo.
Se necessário, pode desenvolver as secções 1.1 e 1.2. Por exemplo, como 1.1.1 Técnico, 1.1.2 Psicólogo, 1.1.3 Professor de Orientação, 1.1.4 Professor de Inglês... Ao determinar e orçar os salários desses funcionários, lembre-se de que eles são brutos. Além do salário bruto, recomenda-se adicionar os impostos que os empregadores têm de pagar a estes custos. Caso contrário, a sua instituição terá de cobrir estas taxas ou os salários dos funcionários serão inferiores aos que definiu. Por outro lado, é preciso levar em conta o problema da inflação visto em todo o mundo nos últimos anos. Você precisa calcular a inflação para o ano ou anos em que o projeto será realizado e refletir a taxa que você encontrar como resultado desse cálculo para o seu orçamento. Por exemplo, para uma posição em que você define um salário bruto de 1000 euros, se você estimou a taxa de inflação de 10% no ano em que o projeto será implementado, será necessário escrever um valor como 1.100 euros no orçamento. É importante que explique o motivo desta redundância na secção de justificação.
Tal como mencionado, solicita-se que inclua os subsídios de serviço do pessoal na secção 1.3. Recomenda-se que preste atenção aos limites máximos determinados pelo programa de subvenções ao determiná-los per diems. Se nenhum limite for definido, você pode precificar a tarefa para determinar uma média diária e justificar dessa forma. Lembre-se, nesta seção você só definirá o per diem para o atendente, para o transporte você é solicitado a especificar os custos na seção 2.
Na secção 2, espera-se que inclua viagens locais e internacionais. Estas viagens devem estar relacionadas com a tarefa e o projeto em causa. Se o seu projeto incluir a participação numa reunião internacional, pode calcular os custos médios de viagem e adicionar as alterações estimadas para a inflação e o orçamento. Você tem que fazer esses cálculos para cada atividade, um por um. Da mesma forma, espera-se que você coloque orçamento para mobilidades e reuniões locais. Por outro lado, os pagamentos a efetuar para que o pessoal venha trabalhar não devem ser incluídos nesta secção, mas devem ser especificados na secção Recursos Humanos (deve ser incluída nos salários).
No 3. Seção Equipamentos e Suprimentos, você pode especificar os equipamentos, consumíveis, bens, máquinas e ferramentas que você precisa para realizar as atividades do projeto. Nesta secção, pode comprar estes equipamentos, bem como alugá-los. Alguns programas não permitem ou limitam alugueres. A menos que você tenha um motivo importante, recomenda-se não alugar e comprar equipamentos. De facto, após a conclusão do projeto, é necessário garantir a sustentabilidade das atividades. Portanto, será mais fácil e sustentável usar o equipamento comprado em vez de encontrar financiamento novamente para alugar o equipamento necessário.
Por outro lado, ao comprar equipamentos, alguns programas de subvenção podem exigir que você defina um orçamento igual à taxa de depreciação do produto que você receberá. Por exemplo, se você vai usar um computador com uma depreciação de 5 anos em um projeto de 3 anos, você pode ser solicitado a anotar 3/5 do custo desse computador e justificá-lo como tal.
É possível fazer seus títulos principais detalhados como em outras seções. Por exemplo, se você vai criar um escritório de treinamento, Você pode escrever itens em 3.2 Mobiliário, Parte de equipamento de computador, como 3.2.1 Secretária, 3.2.2 Cadeira de trabalho, 3.2.3 Mesa de centro, 3.2.4 Cadeira de trabalho, 3.2.5 Quadro inteligente, 3.2.6 Computador, 3.2.7 Ferramenta de projeção, 3.2.8 Armário, 3.2.9 Hanger, 3.2.10 Cadeira etc.
Durante a orçamentação, pode escrever as suas necessidades na secção relevante ou sob os títulos noutras secções. O importante aqui é que a rubrica orçamental não seja declarada em partes irrelevantes e que permita ao avaliador independente examinar o orçamento num quadro coerente e lógico.
Na 4ª parte, você pode orçar as despesas do seu escritório de projetos. Aluguer de escritórios, custos mensais de ferramentas necessárias para realizar os trabalhos relacionados com o projeto, custos de material de escritório estão incluídos nesta secção. O importante aqui é ser objetivo e coerente ao justificar estes custos. O orçamento que você vai alocar para o aluguel do escritório de projeto não deve ser usado para um aluguel de escritório que você normalmente paga. Ou em um projeto onde você alocou um apartamento próprio, se o escritório de projetos é designado como um quarto individual, você só precisa incluir as despesas dessa parte no orçamento. Por outro lado, se já tiver um escritório, pode especificar que irá alocá-lo ao projeto como cofinanciamento, em vez de o anotar como um custo. Alguns programas de subvenção também consideram esse cofinanciamento como uma contribuição para o orçamento do projeto. Nos projetos que não consideram esses apoios em espécie como uma contribuição para o orçamento, estes contributos continuam a ser considerados positivos. Por este motivo, recomenda-se que faça um orçamento de material de escritório e, se necessário, despesas com veículos, e mostre as peças, como aluguel de escritório e pagamento de contas, como cofinanciamento nesta seção. No entanto, trata-se apenas de uma recomendação. Se estiver bem justificado e os custos forem determinados de forma realista, é possível receber apoio financeiro para arrendamento de escritórios, contas e despesas semelhantes.
A Parte 5 abrange outros custos e serviços:
5.1 Publicações: Nesta seção, você pode alocar um orçamento para as despesas de impressão e design dos livros e produtos intelectuais que você produzirá no âmbito do projeto. Para criar o conteúdo desses produtos, você pode alocar um orçamento em diferentes partes em paralelo com as atividades do projeto. Por outro lado, se não estiver prevista uma atividade detalhada para criar conteúdo, você pode fazer um orçamento nesta seção. Por exemplo, se planeou conceber uma brochura de formação para instrutores sobre como facilitar a participação de pessoas com deficiência na sociedade no âmbito do seu projeto e alocou um recurso humano para o efeito, só pode incluir despesas de impressão e design nesta secção. No entanto, se quiser conceber e preparar uma série de banda desenhada sobre a participação das pessoas com deficiência na sociedade, pode justificá-la neste título.
5.2 Estudos, investigação: Como mencionado no ponto 5.1, se não estiver prevista a realização de qualquer investigação ou estudo numa atividade diferente do seu projeto, pode efetuar uma análise das necessidades ou qualquer trabalho de investigação nesta parte.
5.3 Custos de avaliação: Alguns regimes de subvenções requerem serviços de auditoria externa. Nesse caso, pode orçamentar a aquisição de um serviço de auditoria externa nesta rubrica. Por outro lado, apesar de não existir essa obrigação, pode alocar um orçamento para este serviço com uma boa justificação. Se você não vai comprar tal serviço, você pode fazer uma auditoria interna usando os recursos humanos do projeto, mas é recomendável que você justifique bem no projeto.
5.4 Tradução, intérpretes: Se o seu projeto exigir serviços de tradução ou intérprete, pode indicar um custo nesta secção. Por outro lado, se os seus recursos humanos no projeto tiverem os conhecimentos, competências e equipamentos para realizar estes trabalhos, pode declarar que irá beneficiar destes recursos na proposta de projeto e não pode alocar um orçamento para esta parte.
5.5 Serviços financeiros (custos de garantia bancária, etc.): Alguns programas podem exigir uma carta de garantia bancária do beneficiário da subvenção. Além disso, podem surgir despesas de transferência bancária e custos decorrentes de alterações da taxa de câmbio. Se o programa de subvenções permitir que estes sejam cumpridos, pode especificar um orçamento estimado nesta secção.
5.6 Custos de conferências/seminários: Se vai organizar seminários e conferências, pode incluir os custos relevantes nesta secção. É importante que você detalhe os custos de cada seminário e conferência em títulos. Por exemplo, sob o título 5.6.3 Conferência de Encerramento do Projeto, 5.6.3.1 Despesas de restauração, 5.6.3.2 Taxa de aluguer da sala de conferências, 5.6.3.3 Custo do orador principal, 5.6.3.4 Despesas com intérprete simultâneo e equipamento.
5.7 Ações de visibilidade: Nesta secção, pode criar rubricas orçamentais para as suas atividades de visibilidade, promoção e divulgação que pretende realizar no âmbito do projeto e/ou dos materiais que irá utilizar nas suas atividades.
Você pode colocar o orçamento dos produtos e serviços que não estão incluídos nas outras seções sob este título. De um modo geral, os contratos de prestação de serviços específicos de cada projeto estão incluídos nesta rubrica. Por exemplo, pode especificar um serviço de formação, orientação ou consultoria por tempo limitado nesta rubrica.
A Secção 7 contém a soma dos subtotais de todas as suas atividades.
Na 9ª parte, é dada a soma das custas na 7ª e 8ª partes.
Espera-se que justifique e explique as rubricas orçamentais e os respetivos custos que identificou no ponto 2. Justificação do orçamento para a secção Ação.
O orçamento é uma das partes mais importantes de uma proposta de Projeto. Os custos que irá determinar devem estar alinhados com as atividades que têm de produzir benefícios, boa qualidade e conduzir o seu Projeto aos seus objetivos.
Segue-se um modelo de orçamento utilizado pela União Europeia:
Nas seções anteriores, foi mencionado que você deve anotar os recursos e equipamentos necessários para cada atividade, seja no formulário de proposta de projeto ou em um documento de rascunho em que você está trabalhando. Ao examinar as anotações que você toma para cada atividade, você notará que alguns dos recursos, equipamentos ou serviços necessários para as atividades podem ser compartilhados ou incluídos no mesmo item de orçamento. Por exemplo, se prevê a conceção e a distribuição de brochuras nas suas duas atividades diferentes, deve especificá-las numa única rubrica orçamental e não separadamente. Por outro lado, se estiverem previstos dois serviços de formação diferentes para duas atividades diferentes, pode especificar que irá adquirir dois serviços de formação diferentes ao abrigo do artigo 6.º. Outros. Neste caso, terá de numerar, nomear, orçamentar e justificar as diferentes aquisições de serviços educativos, tais como 6.1, 6.2. No entanto, se estiver previsto o mesmo tipo de formação em ambas as atividades, seria benéfico inscrever uma única rubrica orçamental na rubrica 6.1.
Se examinarmos as secções de custos, uma a uma, os Recursos Humanos ocupam o primeiro lugar. As seções 1.1 e 1.2 são designadas como o local onde os salários dos empregados nacionais ou internacionais serão escritos. Na parte 1.3, se estiver prevista qualquer mobilidade nacional ou internacional do pessoal no âmbito das suas atividades, solicita-se a inclusão das ajudas de custo relacionadas com o mesmo.
Se necessário, pode desenvolver as secções 1.1 e 1.2. Por exemplo, como 1.1.1 Técnico, 1.1.2 Psicólogo, 1.1.3 Professor de Orientação, 1.1.4 Professor de Inglês... Ao determinar e orçar os salários desses funcionários, lembre-se de que eles são brutos. Além do salário bruto, recomenda-se adicionar os impostos que os empregadores têm de pagar a estes custos. Caso contrário, a sua instituição terá de cobrir estas taxas ou os salários dos funcionários serão inferiores aos que definiu. Por outro lado, é preciso levar em conta o problema da inflação visto em todo o mundo nos últimos anos. Você precisa calcular a inflação para o ano ou anos em que o projeto será realizado e refletir a taxa que você encontrar como resultado desse cálculo para o seu orçamento. Por exemplo, para uma posição em que você define um salário bruto de 1000 euros, se você estimou a taxa de inflação de 10% no ano em que o projeto será implementado, será necessário escrever um valor como 1.100 euros no orçamento. É importante que explique o motivo desta redundância na secção de justificação.
Tal como mencionado, solicita-se que inclua os subsídios de serviço do pessoal na secção 1.3. Recomenda-se que preste atenção aos limites máximos determinados pelo programa de subvenções ao determiná-los per diems. Se nenhum limite for definido, você pode precificar a tarefa para determinar uma média diária e justificar dessa forma. Lembre-se, nesta seção você só definirá o per diem para o atendente, para o transporte você é solicitado a especificar os custos na seção 2.
Na secção 2, espera-se que inclua viagens locais e internacionais. Estas viagens devem estar relacionadas com a tarefa e o projeto em causa. Se o seu projeto incluir a participação numa reunião internacional, pode calcular os custos médios de viagem e adicionar as alterações estimadas para a inflação e o orçamento. Você tem que fazer esses cálculos para cada atividade, um por um. Da mesma forma, espera-se que você coloque orçamento para mobilidades e reuniões locais. Por outro lado, os pagamentos a efetuar para que o pessoal venha trabalhar não devem ser incluídos nesta secção, mas devem ser especificados na secção Recursos Humanos (deve ser incluída nos salários).
No 3. Seção Equipamentos e Suprimentos, você pode especificar os equipamentos, consumíveis, bens, máquinas e ferramentas que você precisa para realizar as atividades do projeto. Nesta secção, pode comprar estes equipamentos, bem como alugá-los. Alguns programas não permitem ou limitam alugueres. A menos que você tenha um motivo importante, recomenda-se não alugar e comprar equipamentos. De facto, após a conclusão do projeto, é necessário garantir a sustentabilidade das atividades. Portanto, será mais fácil e sustentável usar o equipamento comprado em vez de encontrar financiamento novamente para alugar o equipamento necessário.
Por outro lado, ao comprar equipamentos, alguns programas de subvenção podem exigir que você defina um orçamento igual à taxa de depreciação do produto que você receberá. Por exemplo, se você vai usar um computador com uma depreciação de 5 anos em um projeto de 3 anos, você pode ser solicitado a anotar 3/5 do custo desse computador e justificá-lo como tal.
É possível fazer seus títulos principais detalhados como em outras seções. Por exemplo, se você vai criar um escritório de treinamento, Você pode escrever itens em 3.2 Mobiliário, Parte de equipamento de computador, como 3.2.1 Secretária, 3.2.2 Cadeira de trabalho, 3.2.3 Mesa de centro, 3.2.4 Cadeira de trabalho, 3.2.5 Quadro inteligente, 3.2.6 Computador, 3.2.7 Ferramenta de projeção, 3.2.8 Armário, 3.2.9 Hanger, 3.2.10 Cadeira etc.
Durante a orçamentação, pode escrever as suas necessidades na secção relevante ou sob os títulos noutras secções. O importante aqui é que a rubrica orçamental não seja declarada em partes irrelevantes e que permita ao avaliador independente examinar o orçamento num quadro coerente e lógico.
Na 4ª parte, você pode orçar as despesas do seu escritório de projetos. Aluguer de escritórios, custos mensais de ferramentas necessárias para realizar os trabalhos relacionados com o projeto, custos de material de escritório estão incluídos nesta secção. O importante aqui é ser objetivo e coerente ao justificar estes custos. O orçamento que você vai alocar para o aluguel do escritório de projeto não deve ser usado para um aluguel de escritório que você normalmente paga. Ou em um projeto onde você alocou um apartamento próprio, se o escritório de projetos é designado como um quarto individual, você só precisa incluir as despesas dessa parte no orçamento. Por outro lado, se já tiver um escritório, pode especificar que irá alocá-lo ao projeto como cofinanciamento, em vez de o anotar como um custo. Alguns programas de subvenção também consideram esse cofinanciamento como uma contribuição para o orçamento do projeto. Nos projetos que não consideram esses apoios em espécie como uma contribuição para o orçamento, estes contributos continuam a ser considerados positivos. Por este motivo, recomenda-se que faça um orçamento de material de escritório e, se necessário, despesas com veículos, e mostre as peças, como aluguel de escritório e pagamento de contas, como cofinanciamento nesta seção. No entanto, trata-se apenas de uma recomendação. Se estiver bem justificado e os custos forem determinados de forma realista, é possível receber apoio financeiro para arrendamento de escritórios, contas e despesas semelhantes.
A Parte 5 abrange outros custos e serviços:
5.1 Publicações: Nesta seção, você pode alocar um orçamento para as despesas de impressão e design dos livros e produtos intelectuais que você produzirá no âmbito do projeto. Para criar o conteúdo desses produtos, você pode alocar um orçamento em diferentes partes em paralelo com as atividades do projeto. Por outro lado, se não estiver prevista uma atividade detalhada para criar conteúdo, você pode fazer um orçamento nesta seção. Por exemplo, se planeou conceber uma brochura de formação para instrutores sobre como facilitar a participação de pessoas com deficiência na sociedade no âmbito do seu projeto e alocou um recurso humano para o efeito, só pode incluir despesas de impressão e design nesta secção. No entanto, se quiser conceber e preparar uma série de banda desenhada sobre a participação das pessoas com deficiência na sociedade, pode justificá-la neste título.
5.2 Estudos, investigação: Como mencionado no ponto 5.1, se não estiver prevista a realização de qualquer investigação ou estudo numa atividade diferente do seu projeto, pode efetuar uma análise das necessidades ou qualquer trabalho de investigação nesta parte.
5.3 Custos de avaliação: Alguns regimes de subvenções requerem serviços de auditoria externa. Nesse caso, pode orçamentar a aquisição de um serviço de auditoria externa nesta rubrica. Por outro lado, apesar de não existir essa obrigação, pode alocar um orçamento para este serviço com uma boa justificação. Se você não vai comprar tal serviço, você pode fazer uma auditoria interna usando os recursos humanos do projeto, mas é recomendável que você justifique bem no projeto.
5.4 Tradução, intérpretes: Se o seu projeto exigir serviços de tradução ou intérprete, pode indicar um custo nesta secção. Por outro lado, se os seus recursos humanos no projeto tiverem os conhecimentos, competências e equipamentos para realizar estes trabalhos, pode declarar que irá beneficiar destes recursos na proposta de projeto e não pode alocar um orçamento para esta parte.
5.5 Serviços financeiros (custos de garantia bancária, etc.): Alguns programas podem exigir uma carta de garantia bancária do beneficiário da subvenção. Além disso, podem surgir despesas de transferência bancária e custos decorrentes de alterações da taxa de câmbio. Se o programa de subvenções permitir que estes sejam cumpridos, pode especificar um orçamento estimado nesta secção.
5.6 Custos de conferências/seminários: Se vai organizar seminários e conferências, pode incluir os custos relevantes nesta secção. É importante que você detalhe os custos de cada seminário e conferência em títulos. Por exemplo, sob o título 5.6.3 Conferência de Encerramento do Projeto, 5.6.3.1 Despesas de restauração, 5.6.3.2 Taxa de aluguer da sala de conferências, 5.6.3.3 Custo do orador principal, 5.6.3.4 Despesas com intérprete simultâneo e equipamento.
5.7 Ações de visibilidade: Nesta secção, pode criar rubricas orçamentais para as suas atividades de visibilidade, promoção e divulgação que pretende realizar no âmbito do projeto e/ou dos materiais que irá utilizar nas suas atividades.
Você pode colocar o orçamento dos produtos e serviços que não estão incluídos nas outras seções sob este título. De um modo geral, os contratos de prestação de serviços específicos de cada projeto estão incluídos nesta rubrica. Por exemplo, pode especificar um serviço de formação, orientação ou consultoria por tempo limitado nesta rubrica.
A Secção 7 contém a soma dos subtotais de todas as suas atividades.
Na 9ª parte, é dada a soma das custas na 7ª e 8ª partes.
Espera-se que justifique e explique as rubricas orçamentais e os respetivos custos que identificou no ponto 2. Justificação do orçamento para a secção Ação.
A abordagem logframe pode ser considerada como parte da gestão do ciclo do projeto. Algumas instituições e programas de financiamento podem exigir que um formulário de registro seja preenchido em seus anexos de inscrição. Mesmo que o programa ao qual você está se candidatando não exija tal formulário, em qualquer caso, a abordagem de quadro de log é uma ferramenta importante para você ver a consistência de sua proposta de projeto e organizar seu projeto de acordo.
Se você concluir a análise da situação corretamente e com sucesso, poderá preencher a primeira coluna com muita facilidade.
O Objetivo/Impacto Geral encontra-se na primeira linha da coluna Cadeia de resultados. Como você deve se lembrar, no topo da análise da situação estavam os efeitos do problema e a solução desse problema. Estes efeitos representam uma situação ideal onde só pode contribuir com o seu projeto.
A segunda linha da mesma coluna contém o(s) resultado(s) / (objetivo(s) específico(s)). Nesta parte, você pode usar o objetivo principal do seu projeto; Na seção *Outros Resultados (*quando relevante), você pode usar itens que estão hierarquicamente um nível abaixo do objetivo principal em sua árvore de problema/destino.
Na seção Saídas, você deve especificar as saídas e produtos concretos como resultado das atividades do seu projeto. Nesta seção, você pode especificar os itens na parte inferior da árvore de destino do problema e os problemas declarados em seu plano de atividades em relação a esses itens.
Na coluna Indicador, você deve especificar indicadores quantitativos e qualitativos das metas e realizações na primeira coluna. Estes indicadores devem mostrar os resultados que surgirão como resultado do projeto. Você pode usar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) que você determinou no formulário de projeto nesta coluna. Se você estiver agindo na abordagem de quadro lógico, poderá incluir os indicadores que determinará nessas seções no formulário do projeto. Como mencionado, você precisa ter certeza de que os indicadores nesta seção são SMART (Specific, mensurável, realizável, realista, com limite de tempo).
Nas 3 colunas ao lado da coluna Indicador, são solicitadas informações sobre os indicadores:
Base de referência: Esta secção inclui basicamente a situação anterior à realização do Projeto. Determinar a situação antes do projeto é importante em termos de um bom tratamento e justificação do problema e de uma boa conceção do projeto. Por esta razão, você precisa determinar a situação pré-projeto, fazendo uso do ambiente on-line, instituições, entrevistas presenciais, relatórios de pesquisa, bancos de dados estatísticos e fontes objetivas semelhantes.
Destino: O valor-alvo representa a situação no final do projeto. Neste contexto, você precisa especificar suas metas para o final do projeto, tanto qualitativa quanto quantitativamente. Os valores de linha de base e de destino são valores necessários para medir o seu sucesso no final do projeto.
Valor atual: esta parte tem o mesmo valor que a linha de base no início do projeto. No entanto, se você estiver preparando seu relatório provisório usando a lógica da estrutura lógica dentro do escopo do programa, você deve especificar a situação atual antes que o relatório provisório seja apresentado nesta seção. Em outras palavras, esta parte será atualizada durante a implementação do projeto, você pode usar as mesmas expressões da linha de base no início do projeto.
A coluna Fonte e média de verificação contém informações sobre como medir os objetivos e os resultados mencionados na primeira coluna em termos de qualidade e quantidade.
A abordagem logframe pode ser considerada como parte da gestão do ciclo do projeto. Algumas instituições e programas de financiamento podem exigir que um formulário de registro seja preenchido em seus anexos de inscrição. Mesmo que o programa ao qual você está se candidatando não exija tal formulário, em qualquer caso, a abordagem de quadro de log é uma ferramenta importante para você ver a consistência de sua proposta de projeto e organizar seu projeto de acordo.
Se você concluir a análise da situação corretamente e com sucesso, poderá preencher a primeira coluna com muita facilidade.
O Objetivo/Impacto Geral encontra-se na primeira linha da coluna Cadeia de resultados. Como você deve se lembrar, no topo da análise da situação estavam os efeitos do problema e a solução desse problema. Estes efeitos representam uma situação ideal onde só pode contribuir com o seu projeto.
A segunda linha da mesma coluna contém o(s) resultado(s) / (objetivo(s) específico(s)). Nesta parte, você pode usar o objetivo principal do seu projeto; Na seção *Outros Resultados (*quando relevante), você pode usar itens que estão hierarquicamente um nível abaixo do objetivo principal em sua árvore de problema/destino.
Na seção Saídas, você deve especificar as saídas e produtos concretos como resultado das atividades do seu projeto. Nesta seção, você pode especificar os itens na parte inferior da árvore de destino do problema e os problemas declarados em seu plano de atividades em relação a esses itens.
Na coluna Indicador, você deve especificar indicadores quantitativos e qualitativos das metas e realizações na primeira coluna. Estes indicadores devem mostrar os resultados que surgirão como resultado do projeto. Você pode usar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) que você determinou no formulário de projeto nesta coluna. Se você estiver agindo na abordagem de quadro lógico, poderá incluir os indicadores que determinará nessas seções no formulário do projeto. Como mencionado, você precisa ter certeza de que os indicadores nesta seção são SMART (Specific, mensurável, realizável, realista, com limite de tempo).
Nas 3 colunas ao lado da coluna Indicador, são solicitadas informações sobre os indicadores:
Base de referência: Esta secção inclui basicamente a situação anterior à realização do Projeto. Determinar a situação antes do projeto é importante em termos de um bom tratamento e justificação do problema e de uma boa conceção do projeto. Por esta razão, você precisa determinar a situação pré-projeto, fazendo uso do ambiente on-line, instituições, entrevistas presenciais, relatórios de pesquisa, bancos de dados estatísticos e fontes objetivas semelhantes.
Destino: O valor-alvo representa a situação no final do projeto. Neste contexto, você precisa especificar suas metas para o final do projeto, tanto qualitativa quanto quantitativamente. Os valores de linha de base e de destino são valores necessários para medir o seu sucesso no final do projeto.
Valor atual: esta parte tem o mesmo valor que a linha de base no início do projeto. No entanto, se você estiver preparando seu relatório provisório usando a lógica da estrutura lógica dentro do escopo do programa, você deve especificar a situação atual antes que o relatório provisório seja apresentado nesta seção. Em outras palavras, esta parte será atualizada durante a implementação do projeto, você pode usar as mesmas expressões da linha de base no início do projeto.
A coluna Fonte e média de verificação contém informações sobre como medir os objetivos e os resultados mencionados na primeira coluna em termos de qualidade e quantidade.
A abordagem logframe pode ser considerada como parte da gestão do ciclo do projeto. Algumas instituições e programas de financiamento podem exigir que um formulário de registro seja preenchido em seus anexos de inscrição. Mesmo que o programa ao qual você está se candidatando não exija tal formulário, em qualquer caso, a abordagem de quadro de log é uma ferramenta importante para você ver a consistência de sua proposta de projeto e organizar seu projeto de acordo.
Se você concluir a análise da situação corretamente e com sucesso, poderá preencher a primeira coluna com muita facilidade.
O Objetivo/Impacto Geral encontra-se na primeira linha da coluna Cadeia de resultados. Como você deve se lembrar, no topo da análise da situação estavam os efeitos do problema e a solução desse problema. Estes efeitos representam uma situação ideal onde só pode contribuir com o seu projeto.
A segunda linha da mesma coluna contém o(s) resultado(s) / (objetivo(s) específico(s)). Nesta parte, você pode usar o objetivo principal do seu projeto; Na seção *Outros Resultados (*quando relevante), você pode usar itens que estão hierarquicamente um nível abaixo do objetivo principal em sua árvore de problema/destino.
Na seção Saídas, você deve especificar as saídas e produtos concretos como resultado das atividades do seu projeto. Nesta seção, você pode especificar os itens na parte inferior da árvore de destino do problema e os problemas declarados em seu plano de atividades em relação a esses itens.
Na coluna Indicador, você deve especificar indicadores quantitativos e qualitativos das metas e realizações na primeira coluna. Estes indicadores devem mostrar os resultados que surgirão como resultado do projeto. Você pode usar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) que você determinou no formulário de projeto nesta coluna. Se você estiver agindo na abordagem de quadro lógico, poderá incluir os indicadores que determinará nessas seções no formulário do projeto. Como mencionado, você precisa ter certeza de que os indicadores nesta seção são SMART (Specific, mensurável, realizável, realista, com limite de tempo).
Nas 3 colunas ao lado da coluna Indicador, são solicitadas informações sobre os indicadores:
Base de referência: Esta secção inclui basicamente a situação anterior à realização do Projeto. Determinar a situação antes do projeto é importante em termos de um bom tratamento e justificação do problema e de uma boa conceção do projeto. Por esta razão, você precisa determinar a situação pré-projeto, fazendo uso do ambiente on-line, instituições, entrevistas presenciais, relatórios de pesquisa, bancos de dados estatísticos e fontes objetivas semelhantes.
Destino: O valor-alvo representa a situação no final do projeto. Neste contexto, você precisa especificar suas metas para o final do projeto, tanto qualitativa quanto quantitativamente. Os valores de linha de base e de destino são valores necessários para medir o seu sucesso no final do projeto.
Valor atual: esta parte tem o mesmo valor que a linha de base no início do projeto. No entanto, se você estiver preparando seu relatório provisório usando a lógica da estrutura lógica dentro do escopo do programa, você deve especificar a situação atual antes que o relatório provisório seja apresentado nesta seção. Em outras palavras, esta parte será atualizada durante a implementação do projeto, você pode usar as mesmas expressões da linha de base no início do projeto.
A coluna Fonte e média de verificação contém informações sobre como medir os objetivos e os resultados mencionados na primeira coluna em termos de qualidade e quantidade.
A abordagem logframe pode ser considerada como parte da gestão do ciclo do projeto. Algumas instituições e programas de financiamento podem exigir que um formulário de registro seja preenchido em seus anexos de inscrição. Mesmo que o programa ao qual você está se candidatando não exija tal formulário, em qualquer caso, a abordagem de quadro de log é uma ferramenta importante para você ver a consistência de sua proposta de projeto e organizar seu projeto de acordo.
Se você concluir a análise da situação corretamente e com sucesso, poderá preencher a primeira coluna com muita facilidade.
O Objetivo/Impacto Geral encontra-se na primeira linha da coluna Cadeia de resultados. Como você deve se lembrar, no topo da análise da situação estavam os efeitos do problema e a solução desse problema. Estes efeitos representam uma situação ideal onde só pode contribuir com o seu projeto.
A segunda linha da mesma coluna contém o(s) resultado(s) / (objetivo(s) específico(s)). Nesta parte, você pode usar o objetivo principal do seu projeto; Na seção *Outros Resultados (*quando relevante), você pode usar itens que estão hierarquicamente um nível abaixo do objetivo principal em sua árvore de problema/destino.
Na seção Saídas, você deve especificar as saídas e produtos concretos como resultado das atividades do seu projeto. Nesta seção, você pode especificar os itens na parte inferior da árvore de destino do problema e os problemas declarados em seu plano de atividades em relação a esses itens.
Na coluna Indicador, você deve especificar indicadores quantitativos e qualitativos das metas e realizações na primeira coluna. Estes indicadores devem mostrar os resultados que surgirão como resultado do projeto. Você pode usar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) que você determinou no formulário de projeto nesta coluna. Se você estiver agindo na abordagem de quadro lógico, poderá incluir os indicadores que determinará nessas seções no formulário do projeto. Como mencionado, você precisa ter certeza de que os indicadores nesta seção são SMART (Specific, mensurável, realizável, realista, com limite de tempo).
Nas 3 colunas ao lado da coluna Indicador, são solicitadas informações sobre os indicadores:
Base de referência: Esta secção inclui basicamente a situação anterior à realização do Projeto. Determinar a situação antes do projeto é importante em termos de um bom tratamento e justificação do problema e de uma boa conceção do projeto. Por esta razão, você precisa determinar a situação pré-projeto, fazendo uso do ambiente on-line, instituições, entrevistas presenciais, relatórios de pesquisa, bancos de dados estatísticos e fontes objetivas semelhantes.
Destino: O valor-alvo representa a situação no final do projeto. Neste contexto, você precisa especificar suas metas para o final do projeto, tanto qualitativa quanto quantitativamente. Os valores de linha de base e de destino são valores necessários para medir o seu sucesso no final do projeto.
Valor atual: esta parte tem o mesmo valor que a linha de base no início do projeto. No entanto, se você estiver preparando seu relatório provisório usando a lógica da estrutura lógica dentro do escopo do programa, você deve especificar a situação atual antes que o relatório provisório seja apresentado nesta seção. Em outras palavras, esta parte será atualizada durante a implementação do projeto, você pode usar as mesmas expressões da linha de base no início do projeto.
A coluna Fonte e média de verificação contém informações sobre como medir os objetivos e os resultados mencionados na primeira coluna em termos de qualidade e quantidade.
A gestão da comunicação é um aspeto crucial do funcionamento organizacional, englobando o planeamento, implementação, monitorização e ajustamento dos canais de comunicação dentro e entre as organizações. Envolve o desenvolvimento de estratégias para a comunicação corporativa, a conceção de diretrizes de comunicação interna e externa e a gestão eficaz do fluxo de informação, incluindo a comunicação online. Este processo ajuda as organizações a estabelecer uma abordagem sistemática à comunicação, garantindo que a informação é disseminada de forma eficiente e eficaz.
Comunicação e gestão estão intrinsecamente interligadas. A comunicação envolve a troca de informações entre indivíduos ou grupos, enquanto a gestão implica a disseminação de informações pelos gestores para suas equipes. Uma comunicação eficaz é essencial para uma gestão bem-sucedida, pois permite o controle, a coordenação e a colaboração dentro dos projetos. Sem um sistema de gestão de comunicações bem concebido, as várias fases de um projeto podem encontrar limitações significativas. Ele também serve como uma ferramenta vital para manter a integridade do projeto e facilitar a troca de informações entre os membros da equipe. A comunicação deve fluir verticalmente, horizontalmente e diagonalmente dentro da organização. Além disso, desempenha um papel duplo no gerenciamento de projetos, servindo como facilitador e facilitador do controle de projetos. É o elemento dinâmico que integra os vários processos envolvidos na execução do projeto. Como a gestão de projetos é uma arte e uma ciência, o gestor de projetos assume o papel de liderar e coordenar a equipa multidisciplinar responsável pelo planeamento e execução do projeto.
A gestão da comunicação é um aspeto crucial do funcionamento organizacional, englobando o planeamento, implementação, monitorização e ajustamento dos canais de comunicação dentro e entre as organizações. Envolve o desenvolvimento de estratégias para a comunicação corporativa, a conceção de diretrizes de comunicação interna e externa e a gestão eficaz do fluxo de informação, incluindo a comunicação online. Este processo ajuda as organizações a estabelecer uma abordagem sistemática à comunicação, garantindo que a informação é disseminada de forma eficiente e eficaz.
Comunicação e gestão estão intrinsecamente interligadas. A comunicação envolve a troca de informações entre indivíduos ou grupos, enquanto a gestão implica a disseminação de informações pelos gestores para suas equipes. Uma comunicação eficaz é essencial para uma gestão bem-sucedida, pois permite o controle, a coordenação e a colaboração dentro dos projetos. Sem um sistema de gestão de comunicações bem concebido, as várias fases de um projeto podem encontrar limitações significativas. Ele também serve como uma ferramenta vital para manter a integridade do projeto e facilitar a troca de informações entre os membros da equipe. A comunicação deve fluir verticalmente, horizontalmente e diagonalmente dentro da organização. Além disso, desempenha um papel duplo no gerenciamento de projetos, servindo como facilitador e facilitador do controle de projetos. É o elemento dinâmico que integra os vários processos envolvidos na execução do projeto. Como a gestão de projetos é uma arte e uma ciência, o gestor de projetos assume o papel de liderar e coordenar a equipa multidisciplinar responsável pelo planeamento e execução do projeto.
A gestão da comunicação é um aspeto crucial do funcionamento organizacional, englobando o planeamento, implementação, monitorização e ajustamento dos canais de comunicação dentro e entre as organizações. Envolve o desenvolvimento de estratégias para a comunicação corporativa, a conceção de diretrizes de comunicação interna e externa e a gestão eficaz do fluxo de informação, incluindo a comunicação online. Este processo ajuda as organizações a estabelecer uma abordagem sistemática à comunicação, garantindo que a informação é disseminada de forma eficiente e eficaz.
Comunicação e gestão estão intrinsecamente interligadas. A comunicação envolve a troca de informações entre indivíduos ou grupos, enquanto a gestão implica a disseminação de informações pelos gestores para suas equipes. Uma comunicação eficaz é essencial para uma gestão bem-sucedida, pois permite o controle, a coordenação e a colaboração dentro dos projetos. Sem um sistema de gestão de comunicações bem concebido, as várias fases de um projeto podem encontrar limitações significativas. Ele também serve como uma ferramenta vital para manter a integridade do projeto e facilitar a troca de informações entre os membros da equipe. A comunicação deve fluir verticalmente, horizontalmente e diagonalmente dentro da organização. Além disso, desempenha um papel duplo no gerenciamento de projetos, servindo como facilitador e facilitador do controle de projetos. É o elemento dinâmico que integra os vários processos envolvidos na execução do projeto. Como a gestão de projetos é uma arte e uma ciência, o gestor de projetos assume o papel de liderar e coordenar a equipa multidisciplinar responsável pelo planeamento e execução do projeto.
