2 PLANEAMENTO DO PROJETO

A análise da árvore de problemas (também conhecida como diagrama de causas-efeitos) é um método útil para ver as causas e os efeitos de um problema juntos e para criar metas e estratégias de acordo (Mahto e Kumar, 2008, p. 22-23). Permite também o trabalho em equipa e a criação de uma ordem hierárquica de problemas e efeitos. No meio da árvore de problemas está o principal problema ao qual o projeto pretende intervir. O seu principal problema no projeto, se resolvido, deve contribuir para o objetivo geral do projeto. Em outras palavras, o objetivo geral do projeto não incluirá diretamente um problema que você superará completamente durante o projeto, mas expressará uma situação geral visando uma situação negativa resultante dos efeitos desse problema. Por exemplo, se identificou o desemprego dos jovens como o principal problema do seu projeto, todos os objetivos e atividades para combater esta situação contribuirão para a consecução do objetivo global. Por conseguinte, o seu projeto contribuirá, em certa medida, para o objetivo geral, abordando este problema.

Pode também utilizar um guia de subvenções ou um convite à apresentação de propostas se tiver dificuldade em relacionar o seu problema principal com o objetivo geral. As instituições e programas de subvenção têm as suas próprias prioridades e objetivos. Você pode usar os sub-propósitos desses programas enquanto determina seu propósito geral. Assim, ao referenciar esses objetivos, você também demonstra a relevância do seu projeto para o programa. Neste caso, pode utilizar estes subobjectivos do programa tal como estão, ou pode utilizar frases originais. Por outro lado, você pode definir um objetivo geral exclusivo usando a árvore que você criou. Neste caso, você precisará resumir brevemente os efeitos no topo da hierarquia em uma frase única e abrangente. Quando consideramos um programa de bolsas relacionado com jovens, um objetivo geral pode ser determinado da seguinte forma: "contribuir para a redução da desvantagem social e económica dos jovens e para a melhoria do seu bem-estar psicológico".

Depois de identificar o seu principal problema, você precisa identificar os fatores que o causam. Você deve organizar qual elemento causa qual problema hierarquicamente, colocando-os em uma ordem. Se tomarmos o exemplo do desemprego juvenil numa região, a falta de experiência profissional pode ser uma das principais razões para o desemprego juvenil. A razão para a falta de experiência profissional pode ser listada como a falta de oportunidades de estágio, o baixo número e capacidade das empresas no campo onde os jovens se formam, a falta de habilidades básicas de comunicação entre os jovens, a falta de planejamento de carreira, apoio e orientação para os jovens, etc. Entre esses subproblemas, é possível fazer uma análise mais profunda. Se tomarmos como exemplo o subproblema da falta de competências básicas de comunicação nos jovens, a falta de formação adequada em competências básicas de comunicação nas escolas, a falta de conhecimentos, competências e capacidades suficientes das famílias sobre as competências básicas de comunicação, os espaços e atividades limitados de socialização e comunicação podem ser enumerados como problemas de raiz. Esse sequenciamento pode ser realizado e detalhado até que as causas raiz sejam atingidas.

Na medida em que o problema principal é detalhado, ele poderá ser bem analisado, e metas e estratégias poderão ser determinadas. Planejar as atividades necessárias para esses objetivos e estratégias também está relacionado a uma boa análise nesta etapa. Os subproblemas identificados se transformarão em atividades que serão organizadas para alcançar as metas e objetivos nas etapas seguintes (Vesely, 2008).

No topo do seu problema principal na árvore de problemas, há os efeitos deste problema principal. Os efeitos que irá detetar devem ser detalhados na secção «impacto» do formulário de proposta de projeto. Por esta razão, é importante considerar todos os efeitos e partes interessadas ao analisar o problema na primeira fase. À semelhança da análise dos problemas, quanto mais pormenorizada for a análise de impacto, mais bem sucedida e abrangente será a lógica de intervenção. Isto permitir-lhe-á detalhar os indicadores que irá determinar na medição dos efeitos do seu projeto e medir o sucesso de uma forma mais abrangente e objetiva. Mais uma vez, se dermos um exemplo do principal problema do desemprego juvenil, este problema pode conduzir a um aumento da depressão, da criminalidade, do consumo de substâncias nocivas, dos cigarros e do álcool, da inatividade social, da exclusão social dos jovens e de empregos que exigem baixas qualificações, em vez de empregos de valor acrescentado nos domínios em que os jovens são formados. Estes efeitos podem ser ainda mais aprofundados e detalhados. Por exemplo, o aparecimento de depressão nos jovens pode causar um aumento das taxas de suicídio, uma diminuição das expectativas dos jovens em relação à vida e à desesperança, um aumento do consumo de drogas para a depressão, um aumento dos serviços de psicólogo/psiquiatria, etc.

As causas e efeitos do problema principal também podem estar relacionados a mais de uma subcausa e efeito. Nesse caso, conectar os itens na árvore de problemas com setas e linhas evitará confusão.

Exemplos de análise de árvore de problemas

Outro passo após a análise da árvore de problemas é a análise de metas. O sucesso e a extensão da análise de objetivos estão relacionados com o quão bem e corretamente a análise do problema é feita. A análise de metas é realizada transformando os problemas identificados em sua árvore de problemas em metas.

Se dermos o exemplo através do problema do desemprego jovem, o nosso objetivo será definido com frases positivas, como a redução do desemprego juvenil ou o aumento do emprego juvenil. No entanto, como mencionado na análise do problema, seu projeto fornecerá a solução para o problema principal, mas não estará em um nível para resolver o problema geral sozinho. Por conseguinte, se transformar o problema geral num objetivo, o seu objetivo/objetivo geral na sua proposta de projeto será "Reduzir a desvantagem social e económica dos jovens e contribuir para o seu bem-estar psicológico.". Seu propósito deve ser definido em uma estrutura mais específica que inclua as partes interessadas do projeto. Para isso, é necessária a análise das partes interessadas.

Depois de determinar os objetivos do projeto, as atividades que você realizará ao atingir esses objetivos terão resultados. Esses resultados estão relacionados às causas raiz na parte inferior da análise da árvore de problemas. Da mesma forma, você precisa transformar seus subproblemas e causas profundas em resultados com frases positivas e desejáveis (Usha Rani et al, 2022, p. 32).

Depois de converter todas as declarações na sua árvore de problemas em metas, uma versão preliminar da sua análise de metas será preparada. No entanto, para concluir a análise, é útil verificar novamente a conexão hierárquica dos alvos e adicionar novos alvos conforme necessário. Após essas revisões, sua análise de destino será concluída.

A análise estratégica é a etapa final na criação do esquema principal do projeto. Como mencionado nas etapas anteriores, os recursos do projeto são limitados, de modo que apenas uma contribuição pode ser feita para a solução do problema principal. Por outro lado, ao prestar esta contribuição, não será possível cumprir todos os subobjetivos. Por este motivo, um ou mais dos sub-objectivos terão de ser excluídos da análise dos objetivos.

Ao determinar sua estratégia, você precisa analisar quais objetivos você pode alcançar de forma eficaz, eficiente e precisa. A identificação da metodologia com menor risco resultará em menos problemas na fase de implementação.

Outras questões adicionais que você deve prestar atenção podem variar dependendo do conteúdo do programa de subvenções. É importante determinar a estratégia que maximizará a sustentabilidade dos objetivos e das atividades determinadas em conformidade, promoverá a economia verde e a sensibilização para as alterações climáticas, a igualdade de género, o impacto positivo nos mais desfavorecidos, as sinergias e o desenvolvimento de capacidades que podem ser criadas entre as partes interessadas.

Na análise da estratégia

• Você tem recursos limitados.
• Portanto, você precisa escolher uma estratégia para determinar o problema que deseja resolver.
• Escolha 1 ou mais de 1 objetivo como achar melhor.

Você pode resolver os problemas restantes em outros projetos.

• Análise dos objetivos (potenciais) identificados em relação a um conjunto de critérios de «viabilidade»
• Seleciona uma estratégia apropriada para a implementação do projeto,
• A decisão baseia-se em prioridades políticas, orçamento, recursos humanos, urgência, aceitabilidade social, etc.

Uma parte da árvore objetiva possivelmente não faz parte do projeto, mas deve ser considerada na análise dos pressupostos e dos riscos.

As partes interessadas nos projetos são atores, indivíduos (grupo-alvo), organizações, instituições a nível local, regional, nacional, internacional direta ou indiretamente afetadas pelas atividades que irá realizar (Aaltonen, K., & Sivonen, R. 2009, p.132). As partes interessadas são parte essencial de um Projeto. Por isso, é importante fazer uma análise adequada antes de preparar a sua proposta. É importante identificar as partes interessadas e os parceiros durante a preparação da parte racional da proposta. Devem ser identificados os atores/instituições/organizações mais eficazes, importantes e chave.

Pode dividir a análise das partes interessadas em duas componentes: Beneficiários e Parceiros do Consórcio

Os beneficiários podem ser examinados em duas categorias:

Grupo(s)-alvo(s): O(s) grupo(s) alvo(s) do(s) projeto(s) é(são) direta e positivamente afetado(s) pelas atividades ao nível dos objetivos do projeto. Os trabalhadores dos parceiros do consórcio também podem ser incluídos no(s) grupo(s)-alvo. (Comissão Europeia, 2004, p.62)

Beneficiários finais: Os beneficiários finais são também pessoas que irão beneficiar das atividades do Projeto. No entanto, a diferença em relação ao(s) grupo(s)-alvo é que serão afetados a longo prazo. Por exemplo, se implementar um Projeto com o objetivo de promover o empreendedorismo social numa área e estiver a apoiar diretamente 50 potenciais empreendedores, esses 50 potenciais empreendedores estão no seu grupo-alvo. Quando as atividades do projeto terminarem e esses empresários iniciarem as suas atividades, o desemprego na zona começará a diminuir, a economia florescerá até certo ponto, os problemas sociais serão reduzidos.

Ao identificar os seus beneficiários finais, é importante ser realista e objetivo. Você deve fazer uma boa análise com objetivos tangíveis e específicos. Se você espera um impacto em uma área e tempo específicos, você deve mencioná-lo em sua proposta de forma elaborada. Deve justificar a sua estimativa/expectativa indicando a sua metodologia e a forma de pensar. O impacto nos beneficiários finais deve ser verificado a partir de fontes objetivas. Por exemplo, se as atividades do Project reduzirem o emprego em uma área e tempo específicos, esse resultado poderá ser verificado a partir de estatísticas locais.

Parceiros do Consórcio: Os autores das propostas devem entrar em contato com eles e realizar reuniões. Uma vez que estas organizações estão envolvidas com a área temática do Projeto, podem proporcionar uma melhor perspetiva e abordagem ao Projeto. Podem contribuir significativamente para a conceção da atividade, metodologia, partes de implementação do Projeto. Estão também em contacto com o grupo-alvo, pelo que é possível criar uma análise mais completa das necessidades, beneficiando da sua compreensão mais profunda com o grupo-alvo. Além disso, pode ser mais fácil e eficaz alcançar o(s) grupo(s)-alvo através destas organizações.

De acordo com o documento do convite à apresentação de propostas, os seus parceiros podem ser (a lista não está esgotada):

- Grupos de jovens não formais,

- Municípios, administrações locais, administrações públicas,

- Universidades, escolas, centros de educação,

- Organizações não governamentais, associações, fundações, sindicatos,

- Instituições privadas, empresas,

- Organizações Umbrella, redes nacionais/internacionais.

A maior parte dos convites à apresentação de propostas restringe o número de parceiros num projeto. Isso faz sentido, porque quanto mais parceiros você tiver, mais carga de gerenciamento você terá. Normalmente, o número de parceiros está em conformidade com o âmbito (por conseguinte, o orçamento) do programa. Assim, é importante que os autores das propostas selecionem os parceiros mais eficazes e adequados para o Projeto.

• Capacidade financeira e organizacional,
• Capacidade de atingir o grupo-alvo de forma eficaz,
• Disponibilidade para realizar as tarefas, atividades e o Projeto,
• A relevância do parceiro com o tema do Projeto e o grupo-alvo são fatores importantes para a seleção de parceiros.

Um dos erros mais comuns é selecionar um parceiro devido a ter um bom relacionamento com ele. Embora conhecer e ter uma boa cooperação com uma instituição/ator assegure um funcionamento estável do Projeto, poderá reduzir o potencial/impacto das atividades.

Também é útil padronizar a forma como a hierarquia dos objetivos do projeto é definida.

A este respeito, pode seguir-se o seguinte método:

1. i) Exprimir o objetivo geral como «contribuir para.....»;
2. ii) Exprimir o objetivo do projeto em termos dos benefícios proporcionados ao grupo-alvo, tais como «Aumento/melhoria/etc..........»,

(iii) Expressar os resultados tangível e concretamente no pretérito como «Entregues/produzidos/executados, etc.», e

(iv) Expresse as atividades no tempo presente, começando com um verbo ativo como 'Preparar, projetar, construir, pesquisar...'. (Comissão Europeia, 2004, p.77)

Uma parte integrante dos formulários de proposta de projeto é a relevância. Na seção Relevância, você será solicitado a associar seu objetivo principal, subobjetivos, atividades e resultados em seu projeto com as prioridades no guia do programa (Henriksen & Traynor, 1999, p.163). Por esse motivo, recomenda-se que você leia bem o guia do programa e pense em quais prioridades você vai se referir e como antes de preparar a proposta.

Espera-se também que faça uma análise das necessidades no formulário de proposta. Esta análise de necessidades não se limita apenas a converter a sua árvore de problemas em texto. Deve justificar bem a sua metodologia com dados estatísticos, estudos de investigação, relatórios, documentos políticos, artigos científicos, etc. relacionados com o tema do seu projeto para a resolução de problemas, que identificou, com atividades de elevado valor acrescentado. Ao fazer esse trabalho, se o texto do projeto não exceder o limite de caracteres, você também poderá especificar referências a artigos e fontes. Se está a candidatar-se a um projeto com partes interessadas nacionais ou internacionais, deve dirigir-se a todo o consórcio, e não apenas à sua instituição e região, ao fazer estas referências. Neste contexto, recomenda-se que obtenha alguns comentários e dados das partes interessadas. Com essas informações, você pode reforçar a relevância do seu projeto.

Por exemplo, se vai apresentar uma candidatura a nível europeu e os parceiros do seu projeto são de países europeus, espera-se que inclua os níveis local, regional, nacional e europeu no formulário do projeto. Se tiver um projeto com uma vertente ambiental, terá também de consultar os documentos políticos europeus nesta área. Além disso, terá de fazer uma análise da situação na Europa e nos países candidatos e apoiar essa análise com dados e relatórios concretos, tanto quanto possível. Também pode justificar a utilização destes dados e análises ao escolher os parceiros do seu projeto. Certifique-se de que a sua justificação é realista, objetiva, concreta, compreensível e baseada em dados. Por outro lado, muitos programas de concessão limitam caracteres no texto da proposta. Isso exigirá que você faça sua análise da forma mais concisa possível.

Após a análise da situação, você precisa planejar algumas atividades a fim de alcançar o objetivo geral, propósito e resultados que você determinou. Estas atividades devem ser estruturadas da forma mais simples e descomplicada possível. Alguns programas de subvenção e/ou organizações exigem que as atividades sejam divulgadas no formato que determinaram. Por este motivo, recomenda-se que reveja cuidadosamente o guia e o formulário de candidatura. Por exemplo, o programa Erasmus+ exige a criação de Workpackages em projetos de Parcerias de Cooperação (e, se possível, não mais do que 5 destes WPs) e ajustou os seus sistemas de candidatura em conformidade.

Ao organizar pacotes de trabalho ou atividades, é importante que você especifique as atividades que estão relacionadas entre si sob um título principal e explique-as em ordem cronológica (Esteves & Pastor, 2002) Ao determinar suas atividades, você pode começar a partir dos resultados que determinou na parte inferior da análise da situação. Se você definir as atividades necessárias para alcançar esses resultados, você alcançará a meta do seu projeto e contribuirá para o objetivo geral. Isso garantirá o sucesso do seu projeto.

Você pode especificar subatividades em cada atividade determinada e escrever subitens tanto quanto o formulário de inscrição permitir. No entanto, é recomendável que você não crie uma série de itens que dificultariam a avaliação do formulário do projeto. As subatividades podem influenciar diretamente a atividade principal ou incluir atividades de apoio e complementares. As atividades que não contribuam para a consecução do objetivo do projeto não devem ser incluídas no projeto. Tais e mal justificadas atividades podem estar sujeitas a críticas por parte dos avaliadores e resultar numa pontuação baixa.

Recomenda-se que faça corresponder cada atividade que realiza aos seus objetivos e, se possível, explique a sua relevância. Ao organizar suas atividades, você também deve especificar as saídas e os efeitos que ocorrerão como resultado da atividade relevante. As informações sobre os resultados e os efeitos podem ser solicitadas na mesma parte do formulário de candidatura ou em partes diferentes. É importante, para assegurar a coerência do projeto, especificar estas informações nas secções relevantes, de acordo com os requisitos de formato do formulário de candidatura.

Você precisa determinar quanto tempo cada uma de suas atividades levará e ser realista ao determinar essa duração (Dawson & Dawson, 1998, p.300). Qualquer atividade que você não possa realizar a tempo levará a mudanças e desvios nas metas e planos do seu projeto. Além disso, se você mantiver o período de tempo grande, menos tempo poderá ser alocado para outras atividades do projeto do que o necessário. Este é um dos fatores que afetam o desempenho global do projeto durante a fase de execução. É importante que os tempos de atividade sejam bem concebidos, consistentes, medidos e realistas, uma vez que os avaliadores pontuarão com estas considerações em mente enquanto trabalham na proposta do projeto.

Na proposta de projeto, você também deve especificar todas as necessidades e recursos necessários para realizar cada atividade, a serem atendidos a partir do orçamento do projeto e/ou a serem fornecidos como contribuição em espécie (Chen & Zhu, 2011). Estas questões são especialmente importantes na elaboração do orçamento. Em alguns programas, um modelo separado pode ser solicitado para o orçamento. Terá de considerar estas questões em conjunto no documento para o qual trabalhou na preparação das atividades e especificá-las em diferentes partes do formulário de proposta de projeto, se solicitado. Ao criar as atividades, tomar notas sobre estas questões no documento de trabalho impedirá que volte ao início se forem solicitadas informações em diferentes pontos do formulário de proposta.

Ao criar suas atividades, lembre-se que o projeto é um esforço de equipe. Este trabalho em equipa inclui as equipas de trabalho da organização coordenadora, bem como as partes interessadas e os seus colaboradores (Usadolo & Caldwel, 2016). É necessário especificar o(s) parceiro(s) que realizarão cada atividade ou se terão lugar simultaneamente em locais diferentes. Além disso, é importante explicar os deveres dos funcionários no projeto, as qualificações daqueles que assumirão o comando e os processos de emprego se for necessário emprego adicional.

• Para realizar os objetivos do seu Projeto, você precisa planejar atividades proporacionais e impactantes.
• Você precisa usar a parte inferior da árvore de objetivos e elaborar atividades para alcançar esses objetivos.
• Depois de projetar as atividades, você pode dividi-las em atividades menores.
• Ou seja, Atividade 1. Conceção do programa de formação.
• Atividade 1.1 Revisão da literatura
• Atividade 1.2 Inquérito por questionário e análise de inquéritos

Atividade 1.3 Análise das necessidades (com base nos resultados dos pontos 1.1 e 1.2)

Suponha que você esteja preparando uma proposta de projeto para um programa de subsídios de 12 meses. Nos primeiros meses do projeto, a coordenação, atribuição, aquisição, processos de recrutamento e o estabelecimento de um escritório de projeto são realizados para o bom funcionamento do resto do projeto.

1. Realização dos Procedimentos de Coordenação de Projetos

1.1 Reunião do Conselho Executivo do Projeto

1.2 Estabelecimento da Equipa de Projeto e das Reuniões

1.3 Realização de Treinamentos e Reuniões de Orientação de Projetos

1.4 Criação de um Gabinete de Projetos

2. Realização de Transações para Compras

2.1 Criando arquivos de especificações técnicas para compras

2.2 Pesquisa de mercado, recebimento de propostas e ofertas de empresas

2.3 Iniciação, Acompanhamento e Finalização de Processos Licitatórios

3. Reunião de Kick-Off do Projeto, Promoção do Projeto, Visibilidade e Atividades de Disseminação

3.1 Reunião de Lançamento do Projeto

3.2 Atividades de Promoção e Visibilidade do Projeto e Centro de Desenvolvimento Profissional

3.3 Criando a página da Web do projeto

4. Abertura e Funcionamento do Centro de Desenvolvimento Profissional

4.1 Realização da Cerimónia de Abertura do Centro

4.2: Direcionar o Público-Alvo para o Centro de Desenvolvimento Profissional

4.3: Criação de planos de carreira e currículo educativo personalizado para jovens do grupo-alvo

4.4: Realização de Atividades de Formação

4.5: Realização de estudos de orientação e aconselhamento vocacionais

5. Relatórios bimestrais
6. Organização da Reunião Final do Projeto
7. Relatórios intercalares e finais

Ao planear as atividades do seu projeto, não considere apenas as aplicações que irá fazer e as áreas/centros/escritórios que irá estabelecer e/ou manter. Você também precisa planejar o trabalho preparatório necessário para realizar essas atividades. Como se pode ver no exemplo acima, a 1ª e 2ª atividades abrangem os processos necessários para que o progresso do projeto seja realizado sem problemas e de acordo com a legislação, regulamentação e regras do programa.

As atividades de visibilidade, promoção e disseminação especificadas como 3ª atividade incluem as atividades que devem ser incluídas em cada projeto. Neste exemplo, você pode especificar essas atividades, que são elaboradas na linha 3, em ordens diferentes. Por outro lado, é importante que as atividades sejam planeadas e realizadas de modo a abranger a totalidade ou uma parte significativa do projeto. Nos primeiros meses, você pode fornecer visibilidade e promoção sem fazer uma compra. Redes sociais, declarações à imprensa, entrevistas, briefings, reunião de kick off podem ser feitos gratuitamente ou sem a necessidade de um processo de compra. Além dos dados no exemplo aqui, você pode fazer adições ou explicações tornando os títulos mais detalhados.

Por exemplo, na 4ª linha, são apresentadas as principais atividades do projeto. Dependendo do tamanho ou da metodologia do seu projeto, você também pode definir mais de uma de suas atividades principais. Você também pode planejar suas principais atividades simultaneamente.

Por exemplo, prevê-se que na 5ª atividade, sejam elaborados relatórios intercalares e finais de 2 em 2 meses, e na 7ª atividade. De acordo com o guia do programa do projeto e o convite à apresentação de propostas, deve incluir o seu trabalho em matéria de elaboração de relatórios, auditoria e trabalho de qualidade no seu calendário de atividades e fornecer o nível necessário de explicação.

No exemplo, a reunião de encerramento é dada na 6ª atividade. É possível considerar esta atividade como a subatividade da 3ª atividade. Por outro lado, se quiser explicar mais pormenorizadamente as reuniões de arranque e de encerramento, ou se as atividades do projeto previrem reuniões promocionais grandes e pormenorizadas, seria útil examinar estas atividades numa rubrica separada. Neste contexto, pode explicar e justificar detalhadamente o processo de preparação das suas reuniões de arranque e/ou encerramento.

O gráfico desenvolvido por Henry Gantt, chamado gráfico de Gantt, é usado em quase todas as propostas de projetos (Wilson, 2003). Este horário pode ser gerado automaticamente em programas que permitem a candidatura através de uma plataforma ou sistema web como o Erasmus+.

Embora o gráfico de Gantt permita que os coordenadores e parceiros monitorem facilmente todas as atividades e processos durante as etapas de planejamento e gerenciamento do projeto, ele também fornece aos avaliadores independentes para fazer uma revisão e avaliação geral.

Como pode ser visto no gráfico, as atividades e todas as subatividades estão localizadas na coluna da esquerda. As colunas à direita mostram os meses do projeto. Se antecipar os meses em que cada atividade vai decorrer, terá de colorir ou marcar as partes relevantes. Na parte da extrema-direita, deve indicar quem são os seus intervenientes e quem irá realizar a atividade.

Os indicadores são importantes para que coordenadores, gerentes e avaliadores acompanhem e examinem o sucesso e a conclusão do projeto e suas tarefas (Parmenter, 2015). Por conseguinte, é importante que os autores das propostas identifiquem indicadores objetivos e verificáveis. Cada indicador deve estar relacionado com as atividades, tarefas e/ou resultados do Projeto.

Para acompanhar as atividades e tarefas, indicadores SMART devem ser identificados (Shahin & Mahbod, 2007, p.27-29). SMART significa:

• Específicos
• Mensurável
• Alcançável
• Realista
• Limite de tempo

Exemplos:

• 2 inquéritos realizados a 500 jovens (faixa etária: 18-25 anos) até ao final do 3º mês do Projeto.
• Foram organizadas 10 ações de formação a 250 pessoas desfavorecidas entre o 8º e o 10º mês do Projeto.
• É criado 1 website para a divulgação e valorização do Projeto, o seu número de visualizações é de 300.000 até ao final do Projeto.

• Indicadores bem definidos permitirão verificar a qualidade dos resultados do Projeto e determinar os potenciais riscos e desvios dos objetivos.

É bom usar declarações quantitativas. Além disso, você pode apoiá-lo com declarações qualitativas também.

Além disso, você pode indicar grupos-alvo e localização geográfica em seus indicadores, se for solicitado ou considerado necessário.

Pode haver 4 aspetos neste caso:

• Sustentabilidade financeira
• Sustentabilidade política
• Sustentabilidade institucional
• Sustentabilidade ambiental

Pode ser necessário especificar os métodos que você usará ao implementar seu projeto no formulário de proposta de projeto. Os métodos que irá utilizar podem diferir de acordo com as atividades que irá aplicar. De fato, a metodologia do seu projeto abrange os métodos e técnicas que você seguirá durante a execução das atividades. Você pode se referir a questões como inclusão, gestão participativa, meio ambiente e mudanças climáticas mencionadas na seção de sustentabilidade, que são mencionadas em tópicos horizontais, na seção método.

Além destes, você pode especificar alguns dos métodos que você pode usar durante a execução de suas atividades da seguinte maneira:

Análise de necessidades: Espera-se que tenha preparado a sua proposta de projeto com base nas necessidades do público-alvo. Na verdade, você precisa criar a estrutura do seu projeto, realizando suas análises de problema, alvo e estratégia dentro dessa estrutura. No entanto, pode ser necessário realizar uma análise objetiva das necessidades para determinar as necessidades específicas e detalhadas do seu público-alvo. Por exemplo, no âmbito do seu projeto, determinou que o seu público-alvo tinha uma necessidade de formação e concebeu as suas atividades em conformidade. No entanto, o impacto de um método de educação geral no seu público-alvo será limitado. Considerando as necessidades do seu público-alvo, um programa de treinamento sob medida que você irá preparar para eles terá mais impacto e permanência (Long, 2005).

Inquéritos: Os inquéritos por questionário são uma das formas mais objetivas e eficazes de obter e analisar o feedback do seu público-alvo e dos envolvidos nas suas atividades. Você pode incluir estudos de pesquisa em seu projeto, a fim de analisar necessidades, melhorar suas atividades e fornecer um melhor serviço.

Reuniões de foco: você pode realizar reuniões de foco como alternativa ou complementar ao feedback que recebe das pesquisas. Embora perguntas específicas sejam incluídas em pesquisas, você pode obter novas ideias, feedback estruturado/não estruturado e resultados em reuniões de foco. Você pode realizar reuniões de foco com seu público-alvo ou com diferentes pessoas e comunidades para melhorar suas atividades.

Utilização máxima da Internet, das redes sociais e da tecnologia: Nos últimos anos, paralelamente aos desenvolvimentos tecnológicos, a educação, a produção, a gestão, etc., e outros setores estão em rápida mudança e transformação. Por outro lado, os trabalhadores e/ou os membros do grupo-alvo podem não ser capazes de se adaptar rapidamente a estas mudanças e podem contribuir para o desenvolvimento de novos métodos de forma limitada. Por esta razão, é importante incluir a tecnologia, a internet e as redes sociais nas atividades do projeto e incentivar os participantes a utilizar estas novas ferramentas. Por outro lado, a utilização das redes sociais aumentou consideravelmente nos dias de hoje. Pode utilizar ativamente as redes sociais no seu projeto com o objetivo de alcançar o seu público-alvo e para visibilidade, promoção e divulgação.